Долго пытался понять, что меня так смущает во всех этих Осиповых, Трансформаторах и прочих Аязах. Вероятно, они помогают стартовать бизнесу и даже развиваться на первоначальных этапах. Но после того, как бизнес прошел период низкой базы, начинаются настоящие вызовы, а это уже не так интересно, чтобы продавать знания про системное выстроенное управление. Надо не только самому это уметь, но и иметь значимый набор знаний, опыта и практики, чтобы продавать терпение, необходимое для построения системы. Это не про быстрый рост в два или десять раз, и не про мотивационные речи перед командой. Пока предприниматель на своей энергии тащит ворох несистемного бизнеса, в ручном режиме продавая, покупая и управляя командой, все работает, и часто неплохо. Возникает обманчивое мнение, что так и должно быть – талант и креативность может заменить процессность, а CRM закроет вопросы с продажами.
Почему не всем нужно расти
Перейти границу детской смертности бизнеса по статистике получается далеко не всем: только 3% компаний не закрываются в первый год. Преодолев этот барьер, у основателя появляется уверенность, что путь правильный, а брошенные проекты по обочинам бизнес-среды добавляют этому подтверждений.
Малый процент выживших огромные молодцы, потому что они открыли что-то свое. Им хватило смелости, решимости, энергии. Они угадали с направлением, не совершили тотальные детские ошибки, научились считать показатели, собрали вокруг себя комьюнити: партнеров, сотрудников, клиентов – людей, которых можно с уверенностью назвать соратниками. Одним словом выжили, наметили себе перспективу на какое-то время и пошли дальше.
В этом «дальше» возникают настоящие вызовы, но не у всех. Из этих 3% значительная часть предпринимателей создавала бизнес для того, чтобы не работать по найму. У них не было целей вырасти в большую компанию, они не хотели быть визионерами, меняющими мир, у них нет амбиций создавать полезные для людей продукты. Они просто хотели больше зарабатывать, чем менеджеры или руководители компаний, и как бонус получить свободу от собирательного образа «начальника», быть начальниками сами себе. Таких большинство, и это отлично, потому что, если они получили, что хотели – это достижение.
Не все обязаны хотеть постоянно большего, ставить все более амбициозные цели и бесконечно их достигать. Современная цивилизация пытается нам внушить: только победителей не судят, и надо переть только вперед. Но это не более чем один из сценариев, который подходит не всем. Построили бизнес, получили удовольствие от этого, научились зарабатывать стабильно в нем, повысили свой уровень жизни. Теперь подумайте, доставит ли вам удовольствие поднимать бизнес на новые высоты?
Следующие ступени – это уже другой уровень «просветления». Дальше – это про построение адаптационной, управляемой и антихрупкой системы, отладка процессов, затачивание инструментов управления. Креативные «митинги» и агрессивные продажи, построенные на харизме основателя, которые давали видимый результат, перестают быть явным конкурентным преимуществом. Финансовая модель, описание процессов, компетенция операционного директора, структура управления, выбор точки приложения стратегических инициатив и многое другое из набора, которому учат на МВА и так обхаянному людьми, продолжающими управлять бизнесом на коленке, становятся главным и неизбежным.
Как пробить потолок
Часто слышу от предпринимателей «мы построили бизнес, он рос и уперся в потолок». Достичь этой точки может как влиятельный бизнес с хорошей долей рынка, так и небольшой локальный игрок. Например:
- Небольшая компания захватила в небольшом городе весь рынок услуг, и у нее почти нет конкуренции.
- Строительная компания наладила продажи: внедрила CRM, направила трафик, получает нужное количество лидов, переводит их в проекты. Но уперлась в недостаток квалифицированных рабочих, уровень менеджеров или производственные мощности свои или своих подрядчиков.
Куда двигаться дальше? Амбиции учредителей и управленцев есть, а что делать – непонятно.
Решение есть – включать в спектр своего виденья операционный и стратегический менеджмент, встраивать их в цепочку добавленной стоимости. Этот термин определяет все циклы бизнеса от управления, контроля и производственных процессов до работы с довольными и недовольными клиентами и даже безопасностью.
Приведу примеры из своей практики. На строительном рынке есть технология – ничего особенно инновационного, но дает преимущества по отношению к традиционному строительству. Такое переосмысление давно забытого старого, но с применением современных материалов и обработок. Под эту технологию несколько компаний в мире наладили выпуск оборудования. Десять лет назад это оборудование купили строители в России и пошли успешно завоевывать локальных потребителей: технология стала привычной и обыденной, рынок поделен, денег в разной степени игроки заработали. И уперлись в потолок: рост есть, но качественных скачков, как было в начале, уже нет.
На первый взгляд все естественно: растет бизнес – замедляется рост, деньги продолжают зарабатывать. Но при этом существует огромная ниша для развития – партнерские сети. Тем не менее все продолжают торговать в розницу, ставя во главу угла наличие оборудования «у нас есть станки, не то, что у этих – они у нас же покупают и потом продают частному клиенту». Производить продукцию можно научиться методом проб и ошибок, а построить партнерский бизнес, где основой станут партнеры – дилеры и представители, построить на коленке не получится. Цена ошибки в разы дороже. Стали с вами работать несколько дилеров, поняли, что над вашей моделью еще работать и работать, ушли, а еще, возможно, и деньги потеряли. Репутацию в партнерской сети поправить намного сложнее, чем если в обычном бизнесе что-то вовремя не сдать или выпустить брак.
В партнерском бизнесе модель становится так же важна, как и сам продукт. Если продукт, как в примере выше отличный, а модели нет – работать машина по зарабатыванию денег не будет, да еще и продажам нанесет урон. Рано или поздно появится тот, кто это понимает, и все купят его модель, а не ваш продукт, даже если его продукт будет уступать вашему.
Вывод
Учиться управлять надо, потому что это всегда приносит дивиденды. Даже простое внедрение постановки стратегических задач в управлении бизнесом дает эффект, только он дольше достигается, но его можно увидеть – «пощупать».
Читайте также: