Управлять семьей – труднее, чем управлять Ватиканом.
Папа Римский Александр VI.
Проблема персоналозависимости – одна из самых острых проблем малого и среднего бизнеса. Возникает она естественным образом, и таким же естественным образом может свести этот бизнес в могилу.
Чтобы регулярно добиваться практических результатов в каком-то деле, нужно систематически выполнять комплекс действий по определенной технологии. Эту технологию можно позаимствовать в готовом виде, а можно создать самостоятельно. Эта технология может «жить» либо в головах конкретных людей, либо может быть формализована в виде документации на бумажных или электронных носителях. Когда технология существует только в головах наемных сотрудников, каждый из них делает свою работу «творчески»: под настроение, или как ему удобнее. В любой момент он может «встать и выйти», и унести эту технологию «в себе». В такой ситуации собственник или наемный руководитель полностью зависит от своих сотрудников – именно они реальные хозяева бизнес-процессов и контролируют их. Причем выполняют эти процессы они так, как считают нужным, а не так, как это рентабельно для бизнеса. И заменить их крайне проблематично. Это в чистом виде персоналозависимость.
Даже если внешне собственник или руководитель в такой ситуации может изображать из себя царя Ивана Грозного в гневе, это ничего не меняет. Сотрудники каждый раз будут «кланяться» и «каяться», мол: «Прости, Государь, не вели казнить! Все сделаем!». А затем продолжать саботировать выполнения задач и делать «по-своему».
Избежать этой проблемы можно, но для этого нужно хотя бы осознать, а еще лучше, понимать, как от нее избавиться. Персоналозависимость – явление очень древнее. Родоплеменной, или как принято говорить, «семейный бизнес» – это естественное состояние группы людей, связанных единой судьбой, имеет как свои достоинства, так и недостатки.
Главным достоинством семейного бизнеса является высокая выживаемость на начальных этапах жизненного цикла и в ситуациях форс-мажора. Правда, цена здесь очень высока – разрушение нормальных человеческих отношений между родственниками и друзьями.
Вынужденная совместная деятельность в стрессогенной среде и смешение ролей, возникающее из-за неразрешимого противоречия между логикой бизнеса (в основе которого лежит закон рентабельности) и нормальными родственными отношениями (основанными на любви, доброте и сострадании), приводит к конфликтам и обидам. В итоге побеждает одна из сторон: либо сохраняется нормальная семья, но бизнес чахнет, либо бизнес выживает за счет разрушения семьи. То же самое распространяется и на друзей, начинаешь бизнес друзьями, выходишь из бизнеса если и не врагами, то уж точно не друзьями.
В логике бизнеса люди – это один из видов ресурсов, арендованное оборудование, расходный материал и «ничего личного». Иначе это не бизнес, а что-то другое. На родственников можно легко положиться, но трудно сделать из них расходный материал. На остальных положиться нельзя, рано или поздно предадут. Получается, что при любых раскладах ставка на людей в бизнесе, в долгосрочном плане, – ошибка. На своих нельзя, на чужих – опасно.
Если в бизнесе люди – это один из арендованных ресурсов, то и использовать его целесообразно «технологически» – делать ставку на технологию, чтобы избежать «человеческого фактора». А люди в бизнесе в большинстве случаев – самый ненадежный ресурс. Я, как предприниматель, консультант и тренер, вижу это постоянно: начинаешь знакомиться с организацией, и сразу видно – в 90% случаев проблемы всегда в сотрудниках.
Особенно это ясно видно, когда все процессы держатся на конкретных людях и зависят от их личных и деловых качеств. Как результат – первое лицо «хорохорится», увольняет, принимает новых, наказывает старых – люди меняются, бардак остается. Управляемость компанией очень низка, потому что у этой машины слишком много «рулей», которые рулят по-своему усмотрению и в своих интересах.
Я глубоко убежден, что в бизнесе нельзя делать ставку на людей, разумнее делать ставку на технологии. Кадры решают все, если это качественные кадры. А у нас их нет. Рынок труда под завязку набит «некачественным человеческим материалом»: у большинства тех, кто продает себя на рынке труда, полностью отсутствуют производительная трудовая этика и идеология профессионализма. Делать ставку на такие кадры – ошибка. Я убежден, единственно правильное решение – делать ставку на конвейерную технологию, только она может избавить молодую компанию от сильнейшей персоналозависимости.
Я говорю, прежде всего, о линейном персонале и среднем менеджменте. Разумеется, если вам нужен человек, который будет развивать совершенно новое направление бизнеса, или решать какие-то уникальные задачи, то здесь нужен профессионал своего дела с большими полномочиями. Естественно, и зависимость от него будет сильная, поэтому отношения с ним разумно строить как с младшим партнером, а не рядовым наемником.
Персоналозависимость – это «детская болезнь», и ничего катастрофического в ней нет, если ее своевременно и грамотно «вылечить». Как и люди, организации болеют. Причем каждый этап жизненного цикла организации объективно порождает болезни роста, которые имеют тенденцию превращаться в организационные патологии. Кроме того, организационные патологии могут возникать в тех случаях, когда компания не успевает адаптироваться к тем технологическим, экономическим, политическим, социокультурным и демографическим изменениям, которые происходят во внешней среде. Решить их можно только «хирургическим путем», то есть нанять специального человека, который бы выполнил эту операцию: нового операционного директора или внешнего консультанта. Какой вариант лучше, зависит от десятков причин, и сказать заранее невозможно. Лично я разницы большой не вижу. Главное – чтобы это были профессионалы своего дела. А таких людей катастрофически мало.
Я часто слышу мнение: консультанты по управлению и бизнес-тренеры не нужны. Они ничего не понимают в бизнесе, тем более в чужом, и сами неудачники и дилетанты, да и профессии такой нет. Я с этим категорически не согласен по двум причинам.
Во-первых, раз такие виды деятельности появились, значит, это объективная потребность рынка. Если взглянуть на «старые» рынки – на Запад, то мы увидим, что там эти профессии очень развиты и распространены. Консалтинговые и тренерские услуги представлены максимально широким спектром, от индивидуальных предпринимателей до транснациональных консалтинговых и тренинговых компаний и штатов корпоративных тренеров в каждой крупной корпорации. Смешно слышать, что консультанты и тренеры не нужны.
Во-вторых, дело не в профессии, а в уровне профессионализма человека. К сожалению, мошенников и дилетантов хватает в любой профессии. Хватает их и среди консультантов и бизнес-тренеров. Но у нас и предприниматели – в значительной степени «барыги» по психологии, по поведению и по внешнему виду тоже. Мошенников, неудачников и дилетантов среди них более чем достаточно. А вообще, кого у нас только нет: врачи-вредители, юристы-жулики, чиновники-казнокрады, «оборотни в погонах». Есть и бесчисленная армия «работников интернета»: блогеров, трейдеров, геймеров, специалистов по какому-то там маркетингу в каких-то сетях, среди которых мошенников и дилетантов также предостаточно. Есть еще «сетевики», с их уникальными методами впаривания чего попало кому угодно…
Подчеркну, в любой профессии хватает дилетантов, неудачников и жуликов. Действительно, профессия консультанта и бизнес-тренера находится у нас в стране на этапе становления, рынок еще не зрелый, и сюда, из-за низких входных барьеров, хлынуло огромное количество мошенников, фриков и дилетантов. Но это явление характерное для всех профессий на определенном этапе их развития.
Еще не сложились до конца стандарты профессии. Даже в тех профессиях, где есть жесткие стандарты, ситуация такая же: дипломы, места в рейтингах, награды и победы на профессиональных псевдоконкурсах… Все это покупается, достигается путем сговора или лживого пиара. К счастью, не везде и не всегда.
В идеале, конечно, консультанты и бизнес-тренеры, врачи, юристы, спортивные тренеры и многие другие представители сферы услуг не нужны, если люди умны, все знают и умеют, высокоморальны, и ведут здоровый образ жизни. А в реальности что?
Кто из начинающих предпринимателей до запуска бизнеса прописывает его общий рабочий процесс и ключевые бизнес-процессы, и не ленится тратить массу времени, чтобы отобрать и обучить свой персонал, а затем грамотно им управлять изо дня в день? Кто из людей ведет здоровый образ жизни и соблюдает нормы общечеловеческой морали? Таких 1-3% в любой сфере и в любом деле. Остальным нужна помощь со стороны, чтобы компенсировать свое самодурство, безволие, невежество, глупость, лень и другие «лучшие» человеческие качества.
Даже если вы входите в эти самые 1-3%, то стоит хорошо подумать – делать это самому или делегировать людям со стороны. Я тоже могу сам вырывать себе зубы, сам себя подстригать, сам годами изучать литературу по новой для себя теме, чтобы разобраться в ней, сам судиться с кем угодно, сам учить своих детей, сам выращивать для себя продукты питания, сам принять роды у своей жены. Но сделаю ли я все это «по-человечески»? Очень сомневаюсь!
И если человек создал бизнес, всегда ли он сможет сам его развивать? Ведь для этого нужны не только специальные знания и навыки, на это нужны энергия и время. Всегда ли они есть у предпринимателя в нужном количестве и качестве?
Первоначально среднестатистический бизнес держится только на энергии и идеях основателя, и на благоприятной конъюнктуре рынка. Все бизнес-процессы на 99% представляют собой устные договоренности (постоянно меняющиеся и часто не соблюдающиеся), которые стихийно складываются между всеми участниками. Это классический бардак, потому что все завязано на людях, которые действуют по принципу: «У каждого додика своя методика».
Практически все сотрудники компании занимаются «творчеством», потому что так решили сами. В итоге продуктивность персонала катастрофически низкая (иногда на несколько дней повышающаяся за счет героического преодоления очередного «пожара в курятнике»), а результаты крайне нестабильны: то получилось, то не получилось, то хотели как лучше, а получилось как всегда.
Меня очень долго мучил вопрос: сколько процентов предпринимателей прописывают бизнес-процессы своего бизнеса? Со временем у меня сложилось впечатление, что это 1-2%, вероятно, те самые, которые выживают в первые 10 лет своего существования. Остальные живут до тех пор, пока им позволяет жить сам рынок.
Пока основатель работает в режиме «человека-оркестра» и управляет всеми бизнес-процессами ежедневно и «в ручном режиме», компания живет. Но по мере роста или масштабирования бизнеса главный «кукловод» уже не может все контролировать, и начинается развал.
Вот здесь появляется острая потребность четко отстроить бизнес-процессы, которые чаще всего формируются стихийно. Если этого не сделать, компания начинает страдать рядом патологий, связанных с хаотичностью бизнес-процессов и сильной персоналозависимостью, таких как: автаркия подразделений и конфликты между ними, неуправляемость персонала и нарушения организационного порядка.
Когда нет четко прописанных и эффективно внедренных алгоритмов выполнения ключевых бизнес-процессов (и основанных на них должностных инструкций), у персонала нет единого и ясного понимания – что и как нужно делать. Человеческий фактор становится острейшей проблемой компании, и продуктивность (рентабельность и управляемость) персонала всегда низкая. Что дает компании формализация бизнес-процессов:
- Прозрачность рабочего процесса для руководителей (можно оценить рентабельность каждого наемного сотрудника). Сотрудники перестают заниматься «творчеством» (есть четкая технология выполнения конкретных задач), умышленно усложнять свою работу и скрывать многие инструменты и методы, которые они используют.
- Управляемость каждого наемного сотрудника (который действует строго по должностным инструкциям и получает санкции и поощрения только за невыполнение или выполнение этих инструкций). Учитывая, что каждая проблема (сбой в бизнес-процессах) имеет имя, фамилию и должность, можно быстро найти виновных и устранить ее причины.
- Повышение продуктивности работы каждого наемного сотрудника (который после обучения действует строго по инструкциям) и быстрый вывод новичков на эффективность. Исчезает почва для конфликтов между сотрудниками и подразделениями, которые возникают по причине того, что в бизнес-процессы вплетены многочисленные неформальные договоренности, которые то выполняются, то нет, и приводят к бесконечным конфликтам и сбоям.
Я считаю, что именно пачка документов, содержащая технологию – формализованный (задокументированный) общий рабочий процесс, включающий в себя ключевые бизнес-процессы и должностные инструкции, и есть сам бизнес, его главная «тайна» и самый главный актив. Вы знаете примеры, чтобы успешные бизнесы открывали свои технологии? Я – нет. Потому что это их «кощеева игла». Все остальное вторично, в том числе и наемный персонал.
Характерно, что к нам приезжает масса западных бизнес-тренеров и бизнес-спикеров, которые рассказывают и показывают все что угодно, но только не конкретные технологии, по которым работают лучшие западные компании. Создание технологии – это долгий и упорный труд. Для чужих – это табу, которое нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах. Только если в качестве франшизы.
Подменять технологию людьми для большинства бизнесов – глупость. Безусловно, есть 5-10% инновационно-творческих бизнесов, где технология по какой-то причине отсутствует, там все держится на уникальных людях. Для всех остальных технологии уже созданы, их можно просто «перенять» или создать по аналогии. Единственный случай, когда формализованные бизнес-технологии могут оказаться бесполезными – это классический форс-мажор: война или стихийное бедствие. Но в этом случае уже не до бизнеса.
Если нет форс-мажора, то технологизация рабочего процесса компании позволяет резко повысить продуктивность персонала: увеличить его рентабельность, свести к минимуму человеческий фактор и снизить персоналозависимость до крайне низкого уровня. Более того, это позволяет нанимать линейный персонал без высокой квалификации, но способный овладеть технологией и работать в соответствии со своими должностными инструкциями, показывая стабильный результат. И главное, проводить постоянную селекцию наемного персонала, не позволяя трудовым коллективам превращаться в «семью», которая с гарантией превращает бизнес в «болото», и делает его слабоуправляемым для высшего руководства.
Для некоторых это очевидно, но реальные действия в этом направлении предпринимают единицы. На мой взгляд, причины тут две: это дополнительные траты (в основном денег и, в меньшей степени, времени) и сильное сопротивление наемного персонала (нежелающего терять достигнутый уровень комфорта и свободы). Мало кто искренне желает честно, упорно и профессионально трудиться.
Для большинства собственников и наемных руководителей это пока до конца не понятно. Главный симптом этого непонимания – их желание заниматься «командообразованием и мотивацией». Им кажется, что если сотрудники из конфликтующих подразделений пройдут «командообразующий» тренинг, в формате прыгающих по лесу мартышек, или «американских морских котиков», то вернувшись на рабочее место, они буду работать четко и слаженно, как бойцы спецподразделений. Разумеется, эффектами от этого мероприятия являются впустую потраченные деньги и время. И еще более сплоченная «семья» в еще более глубоком «болоте».
Еще более смешная ситуация с попытками нематериально «мотивировать» своих сотрудников через тренинги и различные корпоративные мероприятия. На мой взгляд, это абсурдно. Правильно подобранный под конкретную должность сотрудник (согласившийся трудиться за конкретно и четко оговоренную сумму) – это человек, которому процессуально нравится делать ту работу, на которую он нанялся. Если его еще нужно «мотивировать» на эту работу, то его найм – ошибка! Представьте, вы наняли таксиста, и его еще нужно как-то «мотивировать», кроме денег. Это просто смешно. Да, мотивация у всех разная: люмпенов мотивируют только деньги (точнее, голод и нищета); профессионалов – доверие, интересные трудовые задачи и перспективы карьерного роста. Но на этом все. А если нужно «мотивировать» людей делать то, что они и так обязаны делать, согласно должностным инструкциям, то это ошибка найма.
Вот учить наемных сотрудников действительно нужно, но только тем технологиям и тем навыкам, которые позволяют более продуктивно выполнять свои должностные инструкции, и не более того. «Переучить», как правило, так же ошибочно, как и недоучить.
Честно говоря, бардак, конфликтность, низкая результативность, «немотивированность», неуправляемость и нерентабельность сотрудников, в общем, их низкая продуктивность – это просто плохой менеджмент.
Говорят, что «воруют не люди, ворует система». Все верно, можно даже продолжить эту тему, и утверждать, что «плохо работают не подчиненные, плохо работают руководители». Для меня один из ключевых показателей профессионализма руководителя – это его умение так выстроить бизнес-процессы, чтобы наемные сотрудники зависели от него больше, чем он от них.