Истории из жизни
История 1. Жила-была семья. Хорошая такая семья, счастливы были. Жена устроилась на новую работу в мужской коллектив, и муж стал ревновать. Сначала по чуть-чуть, а потом каждый день: «Смотри, любовника не заведи», «Ну скажи, кто из них твой любовник?». Жена сначала обижалась на недоверие, потом устала обижаться и решила игнорировать. А через какое-то время действительно завела любовника на работе, собрала вещи и ушла от мужа.
История 2. Мама с папой очень переживали, что их сын, став немного старше, свяжется с плохой компанией, будет пить, курить и материться. Не дожидаясь плохих весточек, мама с папой всегда встречали мальчика с прогулок тщательным обнюхиванием и расспросами: где был, что делал, не ругался ли? Мальчик настолько привык к мысли, что он в принципе может курить и материться (и ему за это, кстати, даже влетало заранее), что просто не смог удержаться от пагубного влияния разных нехороших компаний. Мама с папой не зря переживали.
Что все это значит?
Между первой и второй историями много общего. И в первом, и во втором случае на героев возлагались определенные надежды. Муж надеялся (а ведь подозрение – это надежда, только со знаком минус), что у жены есть любовник. Родители – что сын станет «плохим мальчиком». Жена и сын просто оправдали надежды, и все.
Люди ведут себя так, как вы о них думаете. Они делают то, чего вы от них ждете. Если вы ждете от них хорошего – они будут с вами хорошими. Ждете плохого – да будет так. Люди всегда, за редким исключением, бессознательно стремятся оправдать ваши надежды.
Как это работает на практике
За последнюю неделю я несколько раз столкнулась с одним и тем же явлением: руководитель уверен, что его сотрудников мотивируют только деньги, а денег больше нет. Чем мотивировать?
История 1. Думаю, многие сталкивались с ситуацией, когда деньги не мотивируют сотрудников работать. Человек достигает уровня, который его устраивает, и дальше напрягаться не желает. Интересен опыт или идеи, как действовать в подобном случае, как расшевелить народ.
История 2. Посоветуйте, какую лучше установить программу, чтобы она делала регулярные скрины с мониторов сотрудников. Я точно смогу повысить эффективность их работы, если буду следить, чем они занимаются в каждую конкретную минуту.
Руководители, работающие в офисе, уверены, что сотрудников, работающих на производстве, мотивируют только деньги, а другого им ничего не надо. Другие инструменты мотивации не работают. На самом деле, людей мотивируют только деньги в одном-единственном случае: когда руководитель использует только инструменты материальной мотивации.
Знаете ли вы людей, которые получают очень маленькую зарплату и не увольняются? Встречали ли вы тех, кто работает, несмотря на то, что зарплату не видели уже пару месяцев? Как думаете, эти люди точно работают только за деньги, или стоит копнуть глубже?
Как размотивировать сотрудника
Для этого много не нужно.
- Во-первых, игнорируйте потребности сотрудника как человека. Вы все на работе ради единственной цели: зарабатывать деньги для компании, достигать поставленных задач. Все остальное от лукавого.
- Во-вторых, будьте настоящим начальником, пускай подчиненные знают свое место. Решение должны принимать только вы. А сотрудники – исполнять.
- И главное, управляйте только деньгами и материальными плюшками. Настройте систему премий (лучше давайте ее только тем, кто, по вашему мнению, ее заслужил). Обязательно настройте систему штрафов и беспощадно штрафуйте за каждую ошибку. Ведь если человек не лишится денег, он не почувствует свою ответственность, так?
Готово: у вас есть абсолютно немотивированные на результативную работу сотрудники.
А если серьезно
Управление мотивацией сотрудников – очень хороший маркер компетентности руководителя. По тому, какие методы мотивации использует начальник, можно сразу сказать, способен ли он в принципе результативно занимать эту должность. Чтобы управлять мотивацией – понимать, что нужно твоим людям, и давать им это – нужно много и долго учиться на собственных ошибках, на чужих примерах, на собственных успехах, в книгах, в школах менеджмента.
Если вы хотите, чтобы ваших сотрудников, кем бы они ни работали, мотивировали не только деньги, начните использовать другие факторы мотивации. Посмотрите на них как на людей, как на личности. И ведите себя так, чтобы вам было радостно от того, что они оправдали ваши ожидания.
Факторы мотивации
Есть шесть главных мотивов, которые определяют рабочую активность человека.
Мотивы игры, цели и реализации потенциала основаны на внутренней мотивации человека. И в сумме создают абсолютную мотивацию – порождают действия, повышающие эффективность сотрудника.
Мотивы эмоционального напряжения, экономического давления, инерции основаны, наоборот, на внешних источниках (так называемая «морковка сзади»). И создают косвенную мотивацию – они хоть и движут людьми, но на производительности сказываются очень негативно. Сейчас мы подробнее поговорим про все это.
1. Мотив игры
Один из самых сильных мотивов, порождающих продуктивное действие. Вы слышали про геймификацию? А фишечки и наклейки в супермаркетах? Это отсюда, хоть и не единственный способ задействовать этот мотив.
Игра включается у сотрудника, когда он занимается своим делом просто потому, что оно ему нравится. Например, чтобы развиваться в футболе, необязательно быть в составе сборной страны. Можно быть пенсионером-любителем, которому футбол просто нравится. Мотив игры – это когда работа и хобби – одно и то же. Когда сотрудник сам способен поставить высокую планку и достигать ее. Когда хочется сказать себе «а я попробую, вдруг смогу».
Поощряйте новое. Новые способы, инструменты, технологии. В основе игры – любопытство и склонность к эксперименту. Так почему бы не заняться этим прямо на рабочем месте? Бросайте вызов. Ставьте амбициозные, но достижимые цели. Поощряйте смелость. Выделяйте лучших. Говорите им «спасибо» публично!
Как-то мне удалось «зажечь» менеджеров по продажам, когда каждый месяц лучший из них получал шарм «Пандора». Собрать браслетик, который еще и будет символом профессионального признания, – чем не игра?
2. Мотив цели
Он проявляется тогда, когда вы фокусируете внимание на результате деятельности, присваиваете ему ценность. Это когда в результате неприятной рутины появляется что-то ценное – и вы делаете на этом акцент, демонстрируете эту ценность людям.
Чтобы мотив цели работал, ценности сотрудников должны совпадать с идеалами и ценностями компании. Только тогда они смогут по-настоящему поверить в цель. Но стоит избегать перегибания палки. Если не самая крупная цель будет превращена руководителем в грандиозную, сотрудники в жизни в нее не поверят, и даже будут саботировать ее реализацию.
3. Реализация собственного потенциала
Все ли люди хотят развития? Да. Просто каждый в своем. Кто-то хочет развития в борщах, а кто-то в профессии инженера. Развитие – это естественный процесс в жизни. Если нет развития, наступает умирание. А вот его точно никто не хочет раньше положенного времени.
Покажи сотруднику, как он может развивать свой потенциал. Покажи, в чем он перспективен. Помоги понять его сильные стороны и компенсировать слабые. И самое главное – покажи, как его работа сейчас скажется на его же результатах в будущем.
4. Косвенная мотивация
Психологическая или эмоциональная напряженность. «Не выполнишь план – уволю», «лишу премии», «инициатива наказуема» – все, что создает напряженность. Как ни странно, с помощью этого неэффективного мотива пытается управлять чуть ли не большинство руководителей. Запугать, надавить, заставить – любимые «кнуты», которые не очень-то и работают.
Чувство вины, стыда, разочарования тоже формируют этот мотив. А ведь он полностью противоположен производительности. Например, сотрудники под давлением от мысли «что босс обо мне подумает» впадают в ступор и становятся неспособны принимать решения и активно действовать.
5. Экономические факторы
И это не только про деньги. Сотрудники испытывают давление экономических факторов, когда занимаются каким-то делом исключительно ради вознаграждения или чтобы избежать наказания. Обещанная должность впереди – тоже фактор экономический, и он никак не связан с результатом. Экономические факторы проявляются в стремлении к бонусам и премиям (а что мне будет, если я это сделаю?), в стремлении избежать наказания или гнева начальника.
6. Инерция
Самый неэффективный мотиватор. Это когда сотрудники работают в вашей компании только потому, что они там работают уже сто лет. Им особо не нравится, даже зарплата не сильно высокая. Но пока не выгоняют, они будут сидеть. Или, например, в ответ на вопрос «Почему вы так сделали?» вы слышите «Мы всегда так делали!». Вот это та самая губительная инерция.
Почему она губительная? Потому что похожа на якорь, который держит ваш большой корабль, пока конкуренты рвутся вперед. Ваш корабль в это время не только стоит, он еще и гниет – растрачивает имеющиеся компетенции и не нарабатывает новых. Организации, в которых инерция – самый главный движущий фактор, обычно далеко не самые эффективные.
* * *
Мотивация сотрудников куда больше зависит от непосредственного руководителя, чем от компании. Поэтому если вам кажется, что у всех-то нормальные люди, а твоих мотивируют только деньги, – вы не о своих сотрудниках говорите, а самому себе ставите диагноз. Неумение работать с мотивацией сотрудников – явный признак некомпетентности руководителя. Но отличная новость в том, что эту некомпетентность можно исправить книгами и обучением.