Во все времена руководители применяли различные методы демотивации своих работников. Кому-то это не удавалось, некоторые достигали в этом определенных успехов, а кто-то поднимался до высот мастера. В древние времена демотивационный инструментарий руководителя ограничивался возможностями чрезмерного применения хлыста и угроз, а также несправедливым распределением немногочисленных наград. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение о наличии положительной линейной взаимосвязи между уровнем мотивации работника и объемом его вознаграждения. Считалось, таким образом, что демотивирование – это простой вопрос, сводящийся к уменьшению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к демотивации школы научного управления.
Современные исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что простой отказ от заработной платы или ее серьезное снижение не всегда искореняет внутренние побуждения работника к действиям. Вот семь наиболее эффективных и актуальных правил, которые позволяют сформировать комплексный подход к снижению мотивации сотрудников.
1. Никогда не выполняйте ожидания сотрудников
В известном маркетинговом постулате говорится, что удовлетворенность потребителя составляет разницу между реально полученной им ценностью и его ожиданиями. Утверждение это справедливо и для сотрудников. Основоположник теории напрасных ожиданий Виктор Врум приводит следующую функцию уровня мотивации (M): M = P(x) * P(y) * V.
Где P(x) – ожидание того, что усилия дадут желаемый результат. P(y) – ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение. V – валентность (предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения).
Поэтому создавайте напрасные нереалистично завышенные ожидания, рисуйте несбыточные картины и главное – никогда не выполняйте своих обещаний. Это один из самых эффективных методов демотивации, потому что доверие к руководителю является ключевым фактором для продуктивной деятельности коллектива.
2. Никогда не хвалите сотрудников за успешную работу
Отсутствие признания и одобрения результатов работы способно творить чудеса. Для большинства людей внешняя оценка имеет крайне высокое значение, и грамотный руководитель-демотиватор не должен этим пренебрегать. Следует категорически исключить любые виды лестных отзывов работникам за выполненные задания. Как говорится: «А кто сказал, что мы только кнутом пользуемся? Мы и пряником можем ударить!».
Данный метод демотивации может не дать желаемого результата в краткосрочной перспективе, однако при систематическом использовании на протяжении нескольких месяцев он позволит погасить мотивационный запал даже у самых заинтересованных сотрудников.
3. Никогда не знакомьте сотрудников с целями и планами компании
Сотрудники не должны знать, как обстоят дела в компании. Давид МакКлелланд называет это демотивацией на основе неудовлетворения потребности к причастности.
Клаус Кобьелл приводит поучительный пример того, к чему может привести несоблюдение данного правила: «Летний вечер. Каменоломня. Свинцовый закат, аккомпанируемый неравномерными ударами тяжелых молотков. Грязные уставшие рабочие тащат груды камней, и только один работник улыбается. Кажется, что он полон сил, энергии и происходящее доставляет ему удовольствие, этот работник не носит камни, он строит храм. Какой-то идиот случайно сообщил ему, что камни пойдут на строительство храма».
Работник, узнав о целях организации и ее планах, может почувствовать себя вовлеченным в ее деятельность, что неизбежно скажется на уровне его демотивации. А избавиться от чувства сопричастности будет крайне тяжело.
4. Никогда не общайтесь неформально
Джек Уэлч с ужасом пишет, что «бизнес – это общение». Неформальное общение способствует налаживанию личных связей и сплоченности. И как негативный результат – повышение мотивации и улучшение отношения к начальнику. Поэтому необходимо полностью исключить возможность проведения совместных культурных, спортивных и развлекательных мероприятий.
Помимо этого, как в рамках неформального общения, так и при формальных коммуникациях, не следует слушать то, что вам говорят ваши рабочие. «Неслушание» является одним из базисных аспектов в большинстве бихевиористских теорий демотивации, и вам необходимо уделить ему особое внимание.
5. Никогда не ставьте жестких временных рамок выполнения задач
По справедливому закону Паркинсона, «работа занимает все отведенное на нее время». Мало кто имеет способности к самостоятельному целеполаганию. При отсутствии временного прессинга ваши подчиненные будут часто отвлекаться на посторонние дела, что, в свою очередь, приведет к снижению интереса к работе.
Одним этим способом, конечно, невозможно ввести работников в состояние «просветленной демотивации» (когда работник не только ничего не делает, но и немного вредит), однако данный способ послужит отличным дополнением к другим методам.
6. Ни одной мелочи без тотального контроля
Мощным инструментом снижения лояльности является установление тотального контроля. Справедливо как для крупных заводов, так и для небольших предприятий. Проверяйте почту сотрудников, следите за временем их прихода (вне зависимости от времени ухода), за количеством перекуров, за их одеждой, за сайтами, которые они посещают…Можно даже не заботиться об информировании. Не волнуйтесь, к счастью, существует масса сплетников, ваши подчиненные все сами узнают, и это внесет существенный вклад в процесс их демотивации.
7. Никогда не поручайте работникам креативных задач
Люди, их талант, их креативность, их интеллектуальный капитал, их предпринимательский пыл – эти понятия должны быть полностью исключены из словаря вашей компании. По-настоящему успешная демотивация подчиненных возможна исключительно при постоянном выполнении ими абсолютно монотонных и однообразных работ. Это фундаментальный элемент.
Несмотря на долгую историю применения демотивация – это сложный и малоизученный процесс. Естественно, невозможно мгновенно излечить всех ваших подчиненных от малейших признаков мотивации, но систематическое следование изложенным правилам неизбежно приведет вас к заметным результатам: к увеличению текучести кадров, к эскалации внутренней напряженности, к потере имиджа компании.
Текст был опубликован на предыдущей версии сайта 3 марта 2011 года. Реанонсирован 14 июня 2018 года