BCG матрица — различия между версиями

Версия 10:32, 16 марта 2011

Краткая информация об инструменте

Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».

Построение матрицы БКГ

Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Четыре стадии матрицы БКГ

В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.

Выход на рынок

1. Выход на рынок (товар- "проблема"). Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

Рост

2. Рост (товар-"Звезда") Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

Зрелость

3. Зрелость (товар - "Дойная корова"). Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Спад

4. Спад (товар-"собака"). Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ

Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Недостатки и преимущества БКГ

Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.

Так, ее безусловными достоинствами можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.

К недостаткам можно отнести то, что она упрощает сложный процесс принятия решений. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.

Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.

Ссылки

1. Дмитрий Хлебников. «Подход к реструктуризации предприятий»
2. Вячеслав Маркович. «Международный рынок не для всех»
3. Дмитрий Хлебников, Алексей Яцын, Леонид Савушкин. «Матричная модель предприятия»