Контроффер — различия между версиями

Текущая версия на 17:13, 23 октября 2016

Определение понятия

Что говорит статистика?

Глобальное исследование, проведенное компанией Korn/Ferry International, показало, что у большинства международных компаний отсутствует планирование преемственности CEO, даже если они считают формирование управленческого резерва важнейшим элементом корпоративного управления.
Только 35% респондентов (было опрошено более 1000 топ-менеджеров в 60 странах мира) считают, что компания готова как к неожиданному, так и к запланированному уходу CEO с должности.
Особенно актуальной эта проблема становится, когда на рынке возникает дефицит кадров.

Кому делают контрпредложения?

Но даже в условиях самого жесткого дефицита контроффер не распространяется на всех без исключения сотрудников. Он касается топ-менеджеров, специалистов редких профессий, носителей исключительных знаний и настоящих профессионалов своего дела, т.к. любой руководитель понимает, насколько большими могут быть потери от ухода ценного работника.
Но, в то же время, практика показывает, что контроффер зачастую оказывается лишь отсрочкой, и сотрудник все равно покидает компанию.
Так, опрос показал:
- 27% сотрудников, принявших контроффер, все же ушли из компании менее чем через год.
- 51% проработали еще от года до трех лет.
- А 22% - более трех лет.
Одна из основных причин принятия контроффера для менеджеров - повышение фиксированной зарплаты. 78% респондентов решили остаться в компании, получив прибавку. Немаловажными факторами являются также расширение круга ответственности (58%) и повышение в должности (46%).

Когда контроффер – неэффективный ход?

Если у сотрудника возникли проблемы с руководством или коллективом, недовольство функционалом, эффект «выгорания», то самые выгодные условия контроффера не удержат его в компании.
Некоторые эксперты полагают, что таким сотрудникам сложно доверять, и в будущем им будет сложно трудоустроиться.
Другие считают, что принятие контроффера – личное дело самого сотрудника, и его можно рассматривать как еще одно вполне законное предложение о работе, пусть и от прежнего работодателя. Существует также третье мнение, согласно которому контрпредложение – это риск, как для сотрудника, так и для работодателя. Может возникнуть ситуация, когда после получения контроффера сотрудник начнет позволять себе поблажки, неадекватное поведение, будет требовать новых, привлекательных для себя условий, что не может не вызвать недовольства со стороны остального коллектива.

Актуальность проблемы

Поэтому, прежде чем сделать сотруднику контрпредложение, руководство компании должно оценить все плюсы и минусы, прибыль от работы сотрудника и возможные потери от его ухода. Необходимо также при обсуждении контроффера уточнить все условия дальнейшей совместной работы.
Уход ключевых сотрудников, который предотвращается контрпредложением, должен стать тревожным сигналом для руководства компании и для HRD. Это означает, что сотрудник не увидел перспектив профессионального развития к лучшему, возможности карьерного роста в компании, и стал искать их в другой организации, в то время как они существуют и в данной компании. Это серьезный повод задуматься о внутренней оценке, мотивации, карьерном плане для ключевых людей и его прозрачности и понятности.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь