Использование человеческих ресурсов — различия между версиями
| Строка 80: | Строка 80: | ||
Другим показателем, полезным при управлении профессиональным партнерством, является коэффициент поддержки консультантов.<br>В целях поддержания уровня прибыльности, увеличение этого коэффициента должно быть надлежащим образом обосновано, и не следует допускать, чтобы это происходило случайно либо в результате потакания чьим-то желаниям.<br> | Другим показателем, полезным при управлении профессиональным партнерством, является коэффициент поддержки консультантов.<br>В целях поддержания уровня прибыльности, увеличение этого коэффициента должно быть надлежащим образом обосновано, и не следует допускать, чтобы это происходило случайно либо в результате потакания чьим-то желаниям.<br> | ||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''<br> | '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''<br> | ||
Текущая версия на 16:53, 23 октября 2016
Содержание
Человеческие ресурсы и возможности их использования
Использование человеческих ресурсов в бизнесе – это методы, инструменты и прочие средства, с помощью которых можно наиболее эффективно и с минимальными затратами сотрудничать с наемным персоналом и получать ожидаемые результаты.
Существует утверждение, что любое использование, особенно человеческого труда, требует оплаты. И у многих руководителей существует утверждение, что лучший метод использования человеческих ресурсов – это финансовая мотивация. Да, деньги – это вполне понятная мотивация и оценка труда.
Но это не вполне правильное утверждение. С одной стороны, действительно, работники позволяют собой управлять, потому что они знают, что за свою работу они получат расчет и эти мысли движут ими. Но на этот счет существует и другая точка зрения.
Человеческие ресурсы - стимулы и мотивация
Ведь если рассмотреть понятие мотивации более глубоко, то можно понять, что это причина в будущем, которая стимулирует совершить какое-то действие уже сегодня. И, 
А как же быть, если работа сделана плохо, некачественно или не полностью? В таком случае сотрудник не получит расчета за свою работу и придет разочарование. А разочарование обычно становится причиной отсутствия желания делать работу хорошо в будущем или вообще работать.
Или рассмотрим другой пример. Сотрудники работают хорошо и у руководителя есть все основания увеличивать им зарплату, платить премии, бонусы и т.д. Но вот в компании наступают трудные времена, работы становится больше, а доходы остаются на прежнем уровне. Что делать, чтобы сотрудники работали больше за те же деньги, если руководство компании может обещать только на словах, что так будет не всегда?
Именно для решения вышеперечисленных задач существует такое явление как мотивация, а мотивация в классическом виде бывает только нефинансовой.
Следующим способом эффективного управления человеческими ресурсами можно назвать стимул.
Только не надо стимул путать с мотивами – это немного различные явления. Стимулирование — это целенаправленное воздействие на поведение каждого сотрудника по отдельности, которое включает в себя потребности и интересы каждого работника.
Стимулирование реализуется через создание условий, которые изменяют трудовую ситуацию таким образом, что у работника возникает желание стремиться к эффективной деятельности.
Эффективное использование человеческих ресурсов
И вот еще несколько рекомендаций, для того чтобы использование человеческих ресурсов происходило только на качественном уровне:
1. Постановка целей. Сотрудников нужно вдохновлять, показывая им примеры собственного успеха и достижения собственных целей. Это лучшая мотивация для достижения поставленных целей.
2. Удерживание стандартов. Никогда нельзя опускать планку в таком деле как оплата труда. Обещания должны выполняться в обязательном порядке. Даже если компания переживает кризис – это не повод для сокращения штата или уменьшения заработной платы. Если сотрудники будут получать столько, сколько было обещано, они будут готовы работать больше, а стандарты компании останутся на прежнем уровне.
3. Финансовая образованность сотрудников. Следите за тем, чтобы сотрудники, все без исключения, понимали, как компания зарабатывает деньги. Если они будут осознавать, что только при повышении объемов производства их зарплата будет увеличиваться, они лучше будут понимать, что нужно усилить и как именно улучшить.
4. И конечно, всегда надо помнить о том, что каждый наемный работник — доброволец, имеющий свободу выбора условий работы.
Показатели использования рабочей силы
Компании применяют различные показатели использования рабочей силы для измерения производительности труда, особенно в периоды быстрого расширения деятельности, когда в погоне за ростом производства производительность труда может падать. Обычно используют следующие показатели:
- объем продаж в расчете на одного занятого — однако его уровень может сохраняться или увеличиваться в результате удорожания приобретаемых материалов или услуг;
- добавленная стоимость в расчете на одного занятого — показатель добавленной стоимости устраняет возможность искажающего влияния приобретаемых материалов или услуг, поскольку они вычитаются из продаж;
- прибыль до уплаты процентов и налогов в расчете на одного занятого — может поведать о многом.
В профессиональных партнерствах полезными показателями использования рабочей силы могут быть:
- средний гонорар в расчете на одного квалифицированного служащего партнерства;
- средний гонорар в расчете на одного члена партнерства;
- средняя прибыль до уплаты процентов и налогов в расчете на одного члена партнерства.
Рассмотрим, например, профессиональное партнерство, имеющее:
| Годовой доход в виде гонораров |
= |
$5,6 млн. |
| Общее число консультантов |
= |
50 |
| Число членов партнерства |
= |
10 |
| Прибыль до уплаты налога |
= |
$960 000 |
| Гонорар в расчете на одного консультанта |
= |
$112 000 |
| |
|
($5,6 млн./50) |
| Гонорар в расчете на одного члена партнерства |
= |
$560 000 |
| |
|
($5,6 млн./10) |
| Прибыль до налогообложения в расчете на одного члена партнерства |
= |
$96 000 |
| |
|
(960 000/10) |
Другим показателем, полезным при управлении профессиональным партнерством, является коэффициент поддержки консультантов.
В целях поддержания уровня прибыльности, увеличение этого коэффициента должно быть надлежащим образом обосновано, и не следует допускать, чтобы это происходило случайно либо в результате потакания чьим-то желаниям.
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
