Я расскажу о бизнесе, которому удалось сделать реальный скачок от нишевой компании к мультинациональной, и в течение короткого времени захватить лидирующие позиции на рынке.
В начале своего пути, как это часто бывает, это был коллектив единомышленников и талантливых инженеров. Фирма разработала качественный продукт, востребованный на рынке нефтегазовых компаний. Он позволял снижать затраты на производство единицы продукции и генерировать дополнительную прибыль. Продукт был качественный, но не уникальный – приходилось бороться за каждый заказ.
Продажи в основном шли через личные связи руководства или по рекомендациям клиентов, носили стихийный характер. Это приводило к постоянным кассовым разрывам и наборам кредитов для выхода из критических ситуаций.
Так продолжалось довольно долго: до тех пор, пока компания не созрела до решения нанять внешнего директора. Перед ним поставили задачу построения эффективной службы продаж. В результате конкурса пригласили управляющего директора из совершенно другой сферы.
Прежде всего в компании коренным образом изменился подход к продажам. Основные постулаты были сформулированы следующим образом:
- Не нужно ничего продавать – нужно облегчать вашим клиентам процесс покупки.
- Основная задача продавца – помочь клиенту достичь бизнес-цели, решить его задачи и удовлетворить его потребности.
- Процесс продаж подобен технологическому процессу, где конечным продуктом является закрытая сделка. Все незакрытые сделки являются производственным браком.
Далее разработали долгосрочную стратегию развития.
В качестве долгосрочных целей развития приняли 11 основных критериев международной сертификации World Class Sales Organization (WCSO). Соответствие этим критериям отличает середняков и аутсайдеров от реальных лидеров рынка c точки зрения организации и эффективности процесса продаж.
На основании ежегодного исследования эффективности служб продаж различных компаний развитых стран, работающих на рынке B2B, проводимых аналитическими компаниями (MHG и др.), создается список номинантов категории WSCO. Объектами исследования являются компании, предлагающие комплексные решения (продукты, услуги, сервис, проекты) с длительным циклом продаж. Компании-номинанты отличаются оптимально выстроенным процессом продаж, помогающим им завоевывать лидерские позиции на своих рынках.
10 базовых критериев WSCO
- В компании внедрен стандартный процесс квалификации потенциальных сделок.
- В компании используется стандартный шаблон коммерческого предложения, основанного на ценности с доказанной эффективностью.
- Компания эффективно использует все необходимые ресурсы для закрытия значимых сделок. В компании существует практика координации работы всех вовлеченных служб в процессе работы со стратегическими клиентами.
- Одна из основных целей – работа с руководителями высшего уровня стратегических клиентов.
- Метрики производительности продавцов полностью отражают бизнес-цели компании.
- В компании внедрен эффективный процесс по достижению вновь нанятыми сотрудниками отдела продаж нормативной эффективности.
- Лучшие продавцы регулярно делятся опытом с остальными членами команды.
- Компания всегда знает и понимает причину ухода эффективных продавцов, и принимает соответствующие меры.
- Руководство компании доверяет информации из CRM=системы. CRM является основным инструментом для управления процессом продаж.
- Маркетинг и продажи работают в одной команде, и решают общие задачи.
Теперь давайте разберем по порядку, какой набор конкретных действий был реализован для полного соответствия каждому из перечисленных критериев.
1. В компании внедрен стандартный процесс квалификации потенциальных сделок.
С самого начала в компании был внедрен технологический подход к процессу продаж, который гласил, что процесс продаж в принципе ничем не отличается от производственного конвейера. Входом технологического процесса являются квалифицированные лиды, а выходом – заключенные договора и соответствующая им прибыль. Основная задача – повысить качество на каждом переделе и уменьшить количество производственного брака.
В отличие от с стандартного подхода, основной движущей силой служит цикл покупки, состоящий из 3 основных этапов.
Характеристиками каждого этапа (по матрице Рекмана) являются:
- Основные приоритеты для покупателя на каждом этапе (по критериям оценки решения).
- Ключевые факторы этапа (фокус внимания покупателя на каждом этапе).
|
№ |
Этапы цикла покупки |
Ключевой фактор этапа |
Критерии оценки решения |
Приоритет (баллы) |
|
1 |
Выбор решения |
Люди |
Потребности |
5 |
|
Риски |
2 |
|||
|
Затраты |
4 |
|||
|
Решение |
3 |
|||
|
2 |
Оценка решений |
Продукт |
Потребности |
3 |
|
Риски |
4 |
|||
|
Затраты/Цена |
2 |
|||
|
Решение |
5 |
|||
|
3 |
Выбор поставщика |
Компания |
Потребности |
3 |
|
Риски |
5 |
|||
|
Цена |
4 |
|||
|
Решение |
2 |
Для каждого этапа цикла покупки был разработан стандартный набор критериев, определяющих роль продавца – чемпион или статист. Если на определенном этапе продавец оказывался в роли статиста – это был сигнал для руководителя либо срочно предпринять корректирующие воздействия либо выйти из сделки, сэкономив время и ресурсы.
Цикл продаж разбит на семь стандартных этапов для каждого из которых определены стандартные вероятности заключения потенциальных сделок, на которые умножались их суммы для формирования прогнозов продаж.
Этапам цикла покупки должны быть поставлены в соответствие наборы этапов цикла продаж (принцип двух шестеренок), причем ведущей шестеренкой является цикл покупки:
|
Цикл покупки |
Цикл продажи |
|
Выбор решения |
1. Развитие бизнеса |
|
2. Квалификация целей |
|
|
3. Разработка решения |
|
|
Оценка решения |
4. Квалификация «Сталкера» |
|
5. Квалификация сделки |
|
|
Выбор решения |
6. Контроль сделки |
|
7. Закрытие сделки |
Основное правило: этапы цикла продаж не должны опережать или отставать от соответствующих этапов цикла покупки.
Для контроля продвижения сделки по этапам была разработана система семафоров – стандартный набор критериев для разрешения перехода потенциальной сделки с этапа на этап с соответствующим увеличением вероятности для исключения субъективной оценки.
Все эти меры позволили стандартизировать процесс квалификации сделок, и значительно облегчили руководству процесс контроля и управления продажами.
В результате внедрения данной методологии совокупный объем воронки продаж уменьшился на 40% за счет дисквалификации и отбраковки фейковых сделок. В работе остались только реальные сделки и, как следствие, на порядок увеличилась точность прогнозов. Теперь руководство компании получило возможность видеть реальный прогноз выручки и планировать деятельность компании, опираясь на объективные данные.
2. В компании используется стандартный шаблон коммерческого предложения, основанного на ценности с доказанной эффективностью.
Процессу подготовки коммерческого предложения, основанного на ценности уделялось самое пристальное внимание. На выходе каждого этапа цикла продаж по аналогии с конвейером создавался стандартный блок, который являлся частью коммерческого предложения.
|
Этап цикла продаж |
Внутренний документ |
Внешний документ (для клиента) |
|
Развитие бизнеса |
Краткое описание бизнеса (Шаблон) |
|
|
Квалификация целей |
|
|
|
Разработка решения |
Шаблон «Подготовка решения» |
Шаблон «Сценарий использования решения» |
|
Квалификация «Сталкера» |
Шаблон «Сталкер» |
Шаблон «Коммерческое предложение» |
|
Квалификация сделки |
|
|
|
Контроль сделки |
Шаблон «Глубокое Погружение» |
Шаблон «Последовательность событий» |
|
Закрытие сделки |
Шаблон «Ценовые переговоры» |
|
Был введен запрет на использование продуктовых презентаций (кроме ролей «пользователь» и «внедренец» в «Power Map» потенциального клиента). Вместо этого продавцу вменялось прилагать все усилия для заполнения стандартного шаблона – «Сценарий использования продукта»:
|
Позиция ключевого игрока |
Предлагаемый продукт |
|
Бизнес-цель |
|
|
Диагностика |
Форма «СВОД» |
|
1. |
Событие |
|
2. |
Вопрос |
|
3. |
Объект |
|
Резюме текущей ситуации |
Действие |
Шаблон коммерческого предложения состоял из следующих основных разделов:
- Бизнес-цели
- Барьеры при достижении бизнес-целей
- Сценарий использования продукта
- Затраты/Выгоды
- Метрики прогресса
3. Компания эффективно использует все необходимые ресурсы для закрытия значимых сделок.
На основании стоимости продаваемых продуктов и статистики продаж вводится классификация потенциальных сделок:
- Малые
- Средние
- Крупные
- Особо крупные
Малые и средние сделки не требуют вовлеченности всех служб и выполняются продавцами по установленным регламентам. Для работы над крупными сделками создаются временные проектные команды, работающие по принципу Agile – оперативная реакция на изменения, минимум документации. В зависимости от специфики сделки состав команды может меняться – продавец, технический специалист, менеджер проектов, юрист, логистик и т. д. Продавец выполняет роль координатора команды и полностью отвечает за результат.
4. Одна из основных целей – работа с руководителями высшего уровня стратегических клиентов.
Известный факт, что традиционные продавцы предпочитает работать с пользователями – они более доступны для контактов, с ними легче работать, они задают вопросы только про свойства продуктов – то есть общаются на уровне, где сотрудники оперируют затратами, сравнивая их со своими доходами и не принимают никаких решений. В лучшем случае они могут сказать «Нет», но никогда не могут сказать «Да» в процессе выбора вас, как потенциального поставщика.
Для того, что бы работать с первыми лицами, необходимо говорить на их языке. Не рассказывать о замечательных свойствах продукта и не выражать субъективное мнение, что продукт может решить все проблемы клиента. Первые лица готовы продуктивно общаться с продавцом, если он своими решениями помогает компании достигать цели, решать задачи и удовлетворять потребности.
Для контроля этого процесса в конкретной сделке продавец должен заполнить шаблон «Power Map» – позиции ключевых игроков и их роли в сделке: ЛПР, внедренец, бенефициар, пользователь и т.д. Основные усилия нужно направить на поиск и квалификацию «Сталкера» - сотрудника, чей KPI зависит от покупки или внедрения вашего решения и который в состоянии организовать вашу встречу с ЛПР с заранее подготовленным шаблоном предложения.
5. Метрики производительности продавцов полностью отражают бизнес-цели компании.
В любом технологическом процессе должны быть контрольные точки, нормативы и метрики для оптимальной работы и обратной связи для корректирующих воздействий. Продажи – не исключение. После тщательного анализа и обкатки в реальных условиях внедрили следующие показатели производительности продавцов.
- Идеальная «воронка продаж», гарантирующая выполнение годового плана – сколько потенциальных сделок и на какую сумму должно находиться на каждом этапе цикла продаж. Для каждого продавца вычислялось отклонение существующей воронки от идеальной. Так руководство с первого взгляда могло оценить критические зоны и принять меры. Например, дать распоряжение усилить работу по развитию нового бизнеса, или ускорить процесс подготовки решения.
- Разработали нормативы нахождения крупной сделки на каждом из 7 этапов цикла продаж. Для каждого продавца разработали индикацию отклонения норматива выше критического срока. Это позволило руководителю сфокусироваться на зависшей сделке, выяснить причины и дать продавцу соответствующие рекомендации.
- Ввели норматив количества личных встреч продавца с клиентами.
- Выполнялся «план – факт», анализ текущей ситуации с рекомендациями по улучшению воронки с учетом вероятностей заключения сделок.
- Рассчитывался KПД продавца – все затраты относительно принесенной прибыли.
6. В компании внедрен эффективный процесс по достижению вновь нанятыми сотрудниками отдела продаж нормативной эффективности.
Каждый вновь принятый сотрудник, имеющий отношения к продажам (от стажера до вице-президента) должен пройти интенсивный тренинг c полным погружением в методику.
7. Лучшие продавцы регулярно делятся опытом с остальными членами команды.
В компании регулярно раз в квартал проходит «Work Shop» для всей службы продаж, на котором детально разбирают две сделки: успешная и проигранная. Ответственные продавцы шли по технологическому процессу шаг за шагом и делились с коллегами успешными приемами и анализом ошибок. В процессе обсуждения разрабатывались рекомендации по решению проблем и улучшению технологии продаж, которые становились общим достоянием всех участников обсуждения. Данная методика в кратчайшие сроки подтягивала средних продавцов до уровня лучших и способствовала развитию командного духа лучше, чем традиционные выездные мероприятия.
8. Компании всегда знает и понимает причину ухода эффективных продавцов и принимает соответствующие меры.
Удержание эффективного продавца – одна из главных задач руководства компании. В случае его ухода не только снижаются показатели продаж, но и зачастую заказы крупных клиентов уходят к другому поставщику.
Для минимизации причин ухода, в компании регулярно проводились встречи с ведущими продавцами, на которых обсуждались их проблемы, перспективы карьерного роста и условия продвижения. Комплекс данных мер значительно уменьшил текучесть эффективных кадров за счет раннего выявления проблем и принятия превентивных мер.
9. Руководство компании доверяет информации из CRM системы. CRM – основной инструмент управления продажами.
После внедрения технологического подхода, CRM из свалки превратилась в реальный инструмент управления продажами. В CRM определяется технологический процесс продаж компании: этапы цикла покупки и цикла продаж, шаблоны документов, семафоры переходов, нормативы и метрики. За счет внедрения системы семафоров CRM была очищена от фейковых сделок и недостоверной информации.
Для руководителей был разработан автоматизированный командный пункт для онлайн-контроля как отдельного продавца, так и всего отдела продаж:
- Идеальная воронка продаж и отклонения от нее для конкретного продавца и отдела.
- Вероятность выполнения плана в зависимости от состава воронки продаж.
- Отклонения от нормативов нахождения сделок на этапах.
- Количество встреч в ключевыми игроками.
- Текущее значение КПД продавца.
Точность прогнозов была улучшена в разы. У руководства появился реальный инструмент контроля продаж как отдельных продавцов по всему миру, так и работы всей службы продаж.
- Маркетинг и продажи работают в одной команде и решают общие задачи.
Чтобы проверить, насколько эта функция реализована в вашей компании задайте вопрос – «что такое качественный лид»– маркетологам и членам команды продавцов. Продавцы считают, что маркетинг оторван от реальной жизни, и должным образом не поддерживает процесс генерации лидов. Маркетологи – что продавцы получают неоправданно большие бонусы, и дают клиенту ничем неоправданные обещания.
Если посмотреть на эту ситуацию с точки зрения продаж, в ней есть значительная доля истины – по данным аналитиков рынка от 60 до 90% маркетинговых материалов не используется в процессе продаж. Причина кроется в следующем – все они зачастую представляют собой описания продуктов без привязки к конкретным потребностям клиентов. В этом случае, маркетинг является последним звеном процесса разработки продуктов.
В компании были полностью пересмотрены задачи тактического маркетинга. Основной стало не красивое описание продуктов, а выяснение и описание сценариев использование продукции фирмы, с целью решения задач клиента, удовлетворения потребностей и достижения целей. Была создана база знаний, состоящая из подобных материалов, которая стала эффективным инструментом продавцов. Далее был полностью переделан концепт сайта – наборы описаний и характеристик продаваемого оборудования были заменены на описание типовых задач целевой аудитории, и вариантов их решения при помощи продукции компании.
Количество входящих запросов увеличилось на 300% – вместо вопросов о цене, основные запросы стали формулироваться так – у меня есть задача, помогите пожалуйста ее решить. Конечно, это была трудоемкая задача, и поэтому этим регулярно занимался специальный сотрудник, который полностью отвечал только за подготовку подобных инструментов продаж.
Выводы
Для успешного внедрения методики необходимо сделать следующие шаги:
- Настроить основные этапы цикла продаж – основного конвейера по производству прибыли
- Настроить основные этапы цикла покупки – привода, приводящего в движение соответствующие этапы цикла продаж.
- Установить соответствие между этапами цикла покупки и цикла продаж
- Выбрать из списка стандартный набор внутренних (для управления процессом) и внешних (для потенциальных клиентов) документов для каждого этапа цикла продаж – полуфабрикаты и промежуточные продукты.
- Для каждого этапа цикла продаж настроить систему семафоров, разрешающих или запрещающих переход потенциальной сделки на следующий этап.
- Адаптировать систему правил и рекомендаций, регламентирующих работу сотрудников сбытовых подразделений.
- Выбрать наиболее показательные метрики и нормативы для полного контроля процесса продаж.
- Изменить принципы работы службы маркетинга компании – создать группу тактического маркетинга.
- Внедрить систему тренировки продавцов.
- Разработать механизм тиражирования методики (филиалы, купленные компании).
При помощи внедрения и следования данной методологии, компании удалось вытеснить конкурентов, и занять лидирующие позиции на рынке. Клиентами компании в настоящее время являются 98% всех нефтегазовых компаний мира, (включая все компании России и СНГ).