Что вы подумаете о человеке, если он вам скажет, что двигатель машины – это колеса? Скорее всего, поверите, если не знакомы с устройством автомобиля. И это «знание» не будет вам мешать. Пока вы не захотите понять, как заставить машину ехать быстрее и не ломаться.
Главная беда человечества в целом и менеджмента в частности – непонимание и его частная производная – недопонимание.
Казалось бы, что проще? Сказал на собрании: «Главное для нас – продуктивность!». Все кивнули и разошлись. Через месяц руководитель отдела продаж приходит к тебе и радостно показывает статистику – продуктивность выросла. Приходит бухгалтер и говорит: «Продуктивность упала!». А ты смотришь на свой дашборд и думаешь: «Ерунда. Плюс-минус то же самое».
К сожалению, читая книги доморощенных «гуру продаж» и изучая «тренинги по эффективности», ты понимаешь, откуда «растут ноги». Люди последовательно путают понятия – продуктивность, результативность и эффективность, или считают их синонимами.
Да и что говорить. Википедия сама «путается в показаниях», называя результативность синонимом эффективности. В английском языке так и есть. Это «трудность перевода» – созвучные в разных языках слова имеют немного разное происхождение и значение. Тем не менее, опираться мы будем именно на капризную Вики. Вернемся к нашей продуктивности.
Сначала представим, что в небольшом цеху работают трое рабочих. Один изготовил за смену 120 деталей, другой 85 деталей, третий изготовил аж 150 деталей.
План выпуска небракованных деталей – 90. Первый сделал 120 деталей, и после проверки дефектологом 91 из них оказалась без брака. Второй изготовил 85 деталей с минимальными затратами исходного материала и не испортив ни одного сверла. Причем, 84 из них оказались без брака. А у третьего отходы с изготовления оказались в четыре раза больше, да и три сверла он сломал. Хотя 90 небракованных деталей в итоге он все же смог сделать.
Угадайте, какой рабочий стал самым результативным, какой – самым эффективным, а какой – самым продуктивным?
У любого рабочего процесса есть «святая троица» параметров:
- Продуктивность.
- Результативность.
- Эффективность.
Эти слова, как бы в них не путались руководители и бизнес-консультанты, хоть связаны друг с другом, но являются совершенно отдельными параметрами. И сейчас я расскажу, почему именно их сочетание важно контролировать для достижения рабочих целей.
Продуктивность
Это исчислимое количество продукции (услуг, движений, производственных циклов, денег) произведенное (потребленное, проданное, полученное, исправленное, отгруженное) за единицу времени. Если речь идет об одном человеке или организации, можно говорить об абсолютных значениях продуктивности:
- Токарь Иннокентий изготовил 100 деталей за час.
- Компания «Пепси» произвела 2 млн бутылок за 2017 год.
- Менеджер Ашот продал 350 мухобоек за неделю.
- Продавец Маша продала колбасы на 300 000 руб. за месяц.
Если мы берем два и более субъекта продуктивности, то можем уже сравнивать: токарь второго разряда Федя изготовил 100 деталей за час, а токарь пятого разряда Иван – 200 деталей в час. Значит, продуктивность Ивана в два раза выше.
Параметров продуктивности может быть больше. Например, можно одновременно оценивать количество отгруженных бутылок вне зависимости от их емкости и количество литров жидкости, их наполняющих. Но: важно всегда выбирать главный для вас. Наличие двух и более параметров для оценки продуктивности – отличный способ для манипуляций, так как исполнитель всегда выбирает тот параметр, который легче достичь, остальные игнорируются.
Важно: параметр продуктивности не является вероятностным. Достижимость каждого замеряемого события мы принимаем за 100%. В гольфе попадание мяча в лунку – параметр вероятностный, а количество ударов клюшкой – параметр продуктивности.
Результативность
Это уровень достижения результата. Необходимый результат – это наш план. Результативность – это итоговый план-фактный коэффициент. Причем, зачастую оценивается и процент выполнения плана за период время, и скорость – за какое время были достигнуты 100% плана.
Причем результативность, в зависимости от сущности показателей в плане, может быть как вероятностным параметром, так и механически достижимым. Это гибкий параметр и зависит лишь от целеполагания.
- Менеджер Василий выполнил план по отгрузкам на 120%.
- Компания «Рога и сыновья» в 2017 году выполнила план по производству всего на 67%.
- В отделе продаж только 25% менеджеров были результативны.
- Токарь Геннадий выполнил дневную норму по производству за пять часов.
При осознанном подходе параметры результативности и продуктивности редко совпадают. Скорее даже наоборот. В случаях, когда результат работы является вещью статистически вероятностной, можно и нужно эти параметры разделять и отдельно учитывать в KPI.
Например, плановая продуктивность менеджера – 10 встреч в месяц. Однако план ему мы ставим в рублях. Следовательно, мы ждем от него результат в объеме продаж, предположим, на 1 млн рублей в месяц.
- Менеджер Петя провел 10 встреч за месяц.
- Менеджер Вася был не столь активен и провел четыре встречи за месяц.
- Но менеджер Вася продал на 1,5 млн рублей, а менеджер Петя на 500 тыс. рублей.
Продуктивность Пети больше, работает он больше Васи, но результативность Васи выше! Вася выполнил план на 150%, а Петя лишь на 50%. А кто из них эффективней? Вася? Уверены?
Эффективность
Эффективность (лат. efficientia) – соотношение между достигнутым результатом и затраченными для его достижения ресурсами. Фактически это ваша маржинальность.
- Слесарь Арнольд изготовил деталь, затратив на это на 10% меньше материала, чем Клавдия. Эффективность Арнольда выше.
- Возвращаемся к Васе и Пете. Как мы помним, менеджер Вася продал на 1,5 млн рублей, а менеджер Петя на 500 тыс. рублей. Но Вася продал оптом с прибылью в 200 тыс. рублей, а Петя не давал скидок и принес фирме 300 тыс. рублей. Эффективность Пети выше.
Опять же эффективность может быть как в абсолютных цифрах, так и сравнительная:
- На следующий месяц менеджер Вася продал товара на 1 млн рублей и принес фирме 150 тыс. рублей.
- А менеджер Петя совсем обленился и продал всего на 200 тыс. рублей, но принес фирме 100 тыс. рублей.
В абсолютных цифрах в этот раз Вася принес фирме больше денег, но маржинальность у Васи 15%, а у Пети – 50%. Следовательно, Петя гораздо эффективнее Васи. Компании для Васи нужно закупиться товаром на 850 тыс. рублей, а для Пети – в 8,5 раз меньше.
Выводы
Бывают любые сочетания. Работа может быть сделана продуктивно, но не результативно и не эффективно. Бывает высокая результативность при низкой продуктивности и низкой эффективности. И конечно, бывает высокая эффективность, в отсутствии продуктивности и результативности.
Если же вы видите работника одновременно крайне продуктивного, эффективного и результативного – держите его. Премируйте, мотивируйте обучением, сделайте комфортной обстановку на работе и карьерные перспективы (если ему это важно) – такие люди редкость.
Понимание различий в этих ключевых параметрах дает понимание – как увеличивать продажи.
Результативность зависит от двух вещей: правильного планирования и исполнительской дисциплины. Если вы ставите реальные планы и можете обучать, мотивировать и контролировать персонал так, чтобы большая часть коллектива выполняла план, значит, у вас все хорошо с этим параметром. Если же планы регулярно не выполняются, именно работа над результативностью будет вашей точкой роста.
Допустим, у вас есть отличные ребята в коллективе – выполняющие план и на редкость эффективные, с высокой конверсией. Но интенсивность работы их низкая. Следовательно, стимулируя у них продуктивность, мы можем существенно поднять прибыльность и доходность отдела. Как это сделать – отдельный вопрос, но инструментов достаточно много.
Самая распространенная ошибка в продажах – пренебрежение эффективностью. Дай объем! Дай прибыль и объем любыми способами! Вот обычная задача перед менеджерами. И менеджеры стараются.
Грустно, когда сам руководитель сознательно загоняет компанию в яму низкой маржинальности, стараясь здесь и сейчас продавать больше. Не миллион, а на два миллиона. Да, с прибылью не 20%, а 12%. На выходе-то прибыль больше. И неважно, что маржинальность падает.
Продолжим порочную логику. 4 миллиона сделаем с прибыльностью в 7%, 8 миллионов с прибыльностью 5%. Результат: прибыль выросла в два раза, объем продаж – в восемь раз. Маржинальность упала в четыре раза.
А вокруг ведь тоже не дураки. Конкуренты тоже снижают цены, чтобы остаться на рынке. В результате, либо компания лишается клиентов, которые почему-то начинают покупать дороже у конкурентов, либо рынок «выгорает».
Поднять эффективность компании труднее всего. Для этого нужна серьезная работа отдела маркетинга по сегментации и переоценке рынка. Это работа над продуктом и продуктовой линейкой. Это работа над стратегией сбыта.
Поднять эффективность работника немного проще.
Сделайте эффективность одним из элементов мотивации. Создайте условия, чтобы эффективность была достижима и выгодна. Обучайте сотрудников тому, как быть эффективнее. Ну и самое лучшее – сделайте эффективность частью корпоративной культуры.
Но для успеха в починке и апгрейде этих ключевых трех параметров начать нужно с их осмысления. Самому их выделить из привычного процесса, после чего обсудить со всеми участниками процесса: руководителями и персоналом. Добиться единообразного понимания, чтобы внутренний метроном коммуникаций компании был настроен.
А если метроном настроен, вы, как дирижер, сможете управлять компанией легким движением руки. А послушать музыку выстроится очередь из клиентов.
Фото: Freepik.com