SWOT-анализ как инструмент относится к азам управленческих дисциплин. В разных прочтениях он может сильно отличаться: от примитивного сопоставления сильных и слабых сторон возможностям и угрозам до многоэтапного исследовательского процесса с ранжированием и перекомпоновкой факторов.
Я с уважением, даже с любовью, отношусь к этому инструменту. Тем не менее безудержное применение его считаю неправильным. SWOT-анализ обладает рядом недостатков и определенной спецификой, ограничивающими сферу его применения. И именно об этих недостатках и специфике ниже пойдет речь. Особое внимание уделим использованию SWOT-анализа в стратегических исследованиях, к сожалению, все еще популярному в среде недостаточно компетентных экспертов.
Цели
Мы должны четко понимать и проговаривать цели со всеми участниками исследования нашего объекта, к которому собираемся применить SWOT-анализ. SWOT-анализ «вообще» не имеет практической значимости. Фраза «SWOT-анализ аэропорта Х» сразу позволяет предположить некорректное применение инструмента, если сразу, до начала анализа явно не представлена цель этого аэропорта.
SWOT-анализ всегда делается через точку зрения поставленной перед компанией цели. Даже для близких целей «поднять выручку за год на 10%» и «поднять выручку за год на 20%» мы получим два разных анализа. Сильные стороны в одном случае могут неожиданно стать слабыми для второго.
Например, имеющаяся квалификация персонала может быть сильной стороной для 10-процентного роста, но окажется совершенно недостаточной для более амбициозной цели. Реализация 20-процентной цели может вызвать резкие ответные действия со стороны конкурентов, поэтому факторам угроз нужно уделить больше внимания.
Это свойство SWOT-анализа определяет его непригодность в выработке стратегических целей объекта. Впрочем, инструмент может помочь в поиске путей реализации стратегической цели, если она уже сформулирована.
Временные рамки
SWOT-анализ статичен. Фактически он представляет собой моментальную фотографию текущего состояния объекта.
Выход есть. При использовании инструмента необходимо отдельной процедурой прогнозировать изменение выявленных при анализе факторов. Это позволяет ввести хоть какую-то динамику.
Срок прогнозирования изменений берется из целей объекта, потому что грамотно поставленная цель всегда имеет дату достижения. Если цель была на год, значит, мы должны учесть возможные изменения выявленных факторов на протяжении этого года.
Эта «неприятность» становится «катастрофой» при попытках использования инструмента в стратегическом анализе, поскольку там временные диапазоны максимальны, как правило, несколько лет, а запланировать изменения, например, факторов окружения, те самые возможности и угрозы, на столь длительный срок в современных условиях иногда просто невозможно.
Объективность
Одной из самых больших проблем использования инструмента является его субъективность. Если анализ делается одним экспертом – мы становимся заложниками субъективного восприятия одного эксперта. Если анализ делается группой, это обычно группа сослуживцев, практически всегда в организациях подверженная нереалистичному восприятию окружающей действительности – групповому мышлению.
Особенно опасными являются применения SWOT-анализа на так называемых «стратегических сессиях», на которых групповое мышление участников способно привести к катастрофическим для компании решениям.
Типичными примерами субъективности являются преувеличение квалификации своего персонала, уверенность в уникальности своего продукта, пренебрежительное отношение к конкурентам, уверенность в умении прогнозировать изменения ближнего и дальнего окружения.
Конкуренты
Пренебрежительное отношение к конкурентам часто приводит к снижению объективности анализа. Например, любимая большинством пользователей SWOT-анализа сильная сторона компании – «квалифицированный персонал» не является сильной стороной, если у конкурентов персонал «не хуже». Что бы мы при этом не думали.
Еще одно свойство анализа, приводящее к неопределенности результатов, заключается в следующем. Возможности окружения, диагностируемые при проведении анализа, являются возможностями не только для нас, но и для конкурентов, тем самым они несут в себе смысл угрозы. Поэтому очень часта путаница в результатах, если SWOT-анализ делается неподготовленными специалистами, даже при активной модерации «эксперта».
Что говорят международно признанные эксперты
Слово крупнейшему авторитету в области стратегического анализа Роберту Гранту («Современный стратегический анализ»):
«Урок, который нам надлежит извлечь, заключается в том, что произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних факторов на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация этих внешних и внутренних факторов с последующей оценкой их использования.
Лично я при анализе стратегии отдаю предпочтение простой классификации на внутренние и внешние факторы.
Тогда наша стратегическая оценка станет точным и глубоким анализом этих факторов, а не поверхностной классификацией на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы».
Вывод
SWOT-анализ, как и любой инструмент управленца, обладает не только достоинствами, но и недостатками. Соответственно, нужно осознанно подходить к определению областей его применимости. Особенная аккуратность требуется при попытках использования в областях стратегического анализа и стратегического управления.
Читайте также: