Будучи наемным сотрудником, я периодически сталкивался с необходимостью объяснения руководителям бизнеса что такое «категорийный менеджмент», и для чего он нужен.
Делаю еще одну попытку. Категорийный менеджмент обеспечит вашему бизнесу:
1. Эффективность
Один центр ответственности за результат и минимизация кросс-функциональных конфликтов
Категорийный менеджер берет на себя всю ответственность за управление и результат выделенной категории в рамках основных бизнес-процессов, становится центром принятия решений, пусть и требующих, в некоторых случаях, согласования с вышестоящим руководством. Потери контроля не происходит, если в регламентах прописаны четкие границы и правила принятия решений, а также уровни управления, на которых происходят согласования таких решений. Только вместе с ответственностью не забудьте про предоставление прав категорийным менеджерам требовать от поддерживающих подразделений согласованных действий, выполняемых качественно и в оговоренные сроки.
Практика: В одной из обувных федеральных компаний выстроена система работы, когда одно подразделение делает отборку у поставщиков, другое рассчитывает ассортиментную матрицу и определяет глубину заказа в парах на SKU по не ими отобранному ассортименту, третье управляет всеми перемещениями товара внутри сети и переоценками. Вопрос: «А кто берет на себя ответственность за итоговый результат?», он риторический — ни один из трех отделов на себя ответственность не возьмет.
Сокращение затрат на закупки или инвестиций в товар, повышение оборачиваемости
Ваш капитал и заемные средства используются только на приобретение необходимого и достаточного количества тех товаров, которые обеспечат достижение финансовых целей, инвестиции математически просчитаны и защищены на закупочном комитете. Вы можете с высокой точностью сформировать на период планирования бюджет движения денежных средств. Капитал оборачивается быстрее, потребность в привлечении дополнительных финансовых ресурсов четко обоснована, кассовых разрывов не возникает.
Практика: Собственник небольшой обувной сети постоянно жаловался поставщикам на плохой бизнес и низкий спрос. При этом KPI для отдела категорийного менеджмента по целевому остатку в парах на конец сезона был установлен «не более 30%», и оценивался только по новой сезонной коллекции. Аудит показал проблемы в планировании закупок и его разрыв с финансовым планированием. Бюджет доходов и расходов мог быть сбалансирован при остатках не больше 20% от общей товарной массы за сезон, включая доступные к продаже стоки предыдущих периодов.
Снижение складских и логистических издержек
Неважно использует компания собственные или арендные склады, а также свой или наемный транспорт. Излишний товарный запас потребует больше складских площадей для обработки и хранения, издержек на привлечение дополнительного складского персонала или сверхнормативную оплачиваемую нагрузку на существующий. При ошибках в закупках транспортные издержки возрастают в геометрической прогрессии, т. к. всегда есть первичная выгрузка в сеть, перемещение излишков внутри сети в сезоне, вывоз на складское хранение в конце сезона, и новый круг товарооборота в следующем сезоне. Из-за высокой нагрузки на отдел логистики к уже упомянутым издержкам добавляются риски опоздать со входом в сезон, т. е. выставить сезонный ассортимент позже необходимых сроков, что ведет к потере части оборота и маржи. За скобками оставим потерю ликвидности излишков стокового товара, гарантированно приводящую к снижению маржи и оборота в следующих сезонах.
Практика: Издержки по привлечению дополнительного наемного транспорта для первичной выгрузки в сеть и для вывоза сверхнормативных остатков несезонного товара, а также аренда дополнительных складских площадей для их хранения в течение 5 месяцев до старта аналогичного нового сезона, ухудшили экономику обувной сети за отчетный период. Из-за сверхнормативной нагрузки и несоразмерной оплаты труда на складе сменилось за это же время два руководителя, около 50% штата складского персонала и водителей. К косвенным потерям также следует отнести издержки на поиск новых сотрудников, необходимость проведения полной инвентаризации на складе и снижение его производительности из-за адаптации нового персонала.
Повышение качества и ликвидности закупаемых товаров
Качественный анализ трендов в ассортименте, правильные ценовые ниши, учет стоков и рисков, сформированная на основе этих данных ассортиментная матрица приведут к закупке продукции с наименьшим риском, а значит и увеличат ликвидность данных товаров. В целях оценки, в обувном бизнесе я бы выделил следующие риски: экономический (снижение покупательной способности населения), валютный (ухудшение обменного курса для товаров с валютной составляющей), по цене (неправильная ценовая ниша), по дизайну, по расцветке, по материалу, по фурнитуре. Все эти риски должны быть учтены при товарно-финансовом планировании на предстоящий сезон.
Практика: Обувная сеть из-за отсутствия нормального товарного классификатора и низкого профессионального уровня сотрудников из магазинов семейного формата с целевой аудиторией 27 — 40 лет превратилась в магазин унылой «комфортной» обуви для тех, кому за 50. Собственник требовал освежить коллекцию, и бывший директор магазина, ставшая «категорийным менеджером», заказала на новый сезон дорогие ультрамодные кеды с инновационной шнуровкой в трех «кислотных» расцветках. Итог сезона: 84% остатков от поставленного объема в парах за 6 месяцев продаж.
Увеличение маржинальности продаж
Данный показатель зависит от всех составляющих работы категорийного менеджера, как стратегического так и тактического уровня: определения целевого покупателя, выбора правильной ценовой ниши, выбора поставщиков и получения лучших условий работы, корректной кластеризации сети, заказа сбалансированного ассортимента, своевременного входа товара в сеть, оптимизации планограмм, ротации товара на оборудовании и грамотного управления ценой внутри сезона, запуска успешных трейд-маркетинговых акций, использования программы лояльности для определения и активизации самых доходных целевых сегментов и т. д.
Практика: Совершенствование системы планирования и еженедельной отчетности для выявления позиций ассортимента с худшим рейтингом «план/факт по оборачиваемости» позволило перейти к плавному дисконтированию и практически отказаться от «шокового» варианта снижения цен в период распродаж, что позволило увеличить в целом по сезону: наценку, абсолютный размер маржи, и снизить процент переходящих остатков.
Рациональное использование площади торговой точки
С учетом кластеризации магазинов, унификации ассортиментной матрицы и использования стандартизованного оборудования эффективное разделение площади магазина на торговую и складскую не является большой проблемой. Работа с торговой площадью включает в себя: подготовку планограмм (изменяемых по ходу сезона), зонирование, расчет покупательских потоков и управление ими, стандарты выкладки, комплекс маркетинговых коммуникаций внутри торгового зала (навигация, промо-подиумы, реклама) и в витринах — все это привлекает дополнительный трафик, облегчает поиск необходимых товаров и позволяет улучшить их экспозицию для покупателей. Одним из ключевых показателей эффективности работы магазина является выручка с кв. м., повышение которой достигается с помощью кросс-категорийного анализа.
Практика: Кросс-категорийный анализ и наблюдение за покупательским потоком в одном из обувных магазинов послужили основой для изменения расстановки торгового оборудования и перезонирования, что привело к увеличению среднего времени нахождения покупателя в торговом зале и выручки на 13%, работа по оптимизации расстановки складского оборудования в этом же магазине подняла его емкость на 9%, повысила удобство размещения и поиска нужного товара, что позволило снизить частоту поставок, а значит логистические издержки, высвободило больше времени для персонала на работу в зале с покупателями.
2. Конкурентоспособность
Скорость принятия управленческих решений и реакция на изменение спроса
Товарно-финансовое планирование сезона на недельном уровне всех ключевых показателей позволяет использовать план/факторный анализ отклонений и принимать оперативные решения. При этом реакция на отклонения существенно раньше, чем у большинства конкурентов, фиксирующих проблемы постфактум в конце более длинного отчетного периода, или имеющих систему отчетности только на уровне показателей верхнего уровня. Развитая система планирования и отчетности — это система превентивного предупреждения и точного прогнозирования результата, позволяет максимизировать все ключевые показатели даже при возникновении плохо прогнозируемых рисков, например, таких как фактор неблагоприятной погоды для сезонного ассортимента.
Практика: Анализ по итогам первых трех недель продаж одной из товарных групп показал превышение ее оборачиваемости по сравнению с расчетной, что объяснялось своевременной поставкой в сеть и привлекательной ценой при отличном качестве. Оперативно был сделан дозаказ со свободного склада у поставщика, фактические сезонные показатели по обороту и марже этой товарной группы были, в итоге, выше плановых, т. к. дополнительная поставка пришла в сеть до наступления сезонного пика продаж.
Повышение достоверности данных для принятия решений
Категорийный менеджмент предъявляет повышенные требования в IT-системе, в том числе к ее BI — инструментам и технологиям. Каскадированная отчетность по всему товарному дереву или классификатору номенклатуры позволяет получать прозрачную информацию на уровне отдельного SKU. Для этого требуется правильная настройка классификатора и предъявляются жесткие требования к корректному описанию товарных единиц в разрезах номенклатуры и карточки товара, в том числе наличие всех изображений товара в хорошем качестве, хранящихся в учетной системе.
Практика: Анализ описания товарных позиций в учетной системе одной из обувных сетей выявил около 25% некорректно внесенных данных даже на уровне верхних разрезов номенклатуры и отсутствие некоторых ключевых показателей в уникальной карточке каждой модели. Решения, которые принимались на основании некорректных данных товарной аналитики не были эффективными, также из-за неполного описания товарных свойств качественный анализ трендов был просто невозможен.
Формирование уникальных преимуществ
Предложить покупателю в обувном или одежном бизнесе уникальный товар практически невозможно, как и получить эксклюзивные права на какой-нибудь известный бренд. Добиться уникальности можно только за счет внутренних факторов. Вкладывать время, усилия и деньги нужно в совершенствование IT-среды, профессиональный уровень персонала, улучшать и упрощать бизнес-процессы — категорийный менеджмент как раз является одним из инструментов достижения уникальности и превосходства над конкурентами.
Практика: Реализация товарно-финансового планирования предстоящих сезонов в простой программной оболочке, обучение категорийных менеджеров принципам планирования и управления продажами позволили сократить затраты времени на закупочную кампанию в одной из федеральных сетей на 30%, повысили качество планирования благодаря использованию этапного модульного подхода и упрощению алгоритма с одновременным улучшением его точности. При этом успешно рассчитывались: ликвидность стокового товара, требуемая глубина номенклатуры, товарный запас на SKU, с высокой степенью точности прогнозировались товарные потоки с учетом производительности склада и розничных магазинов по приемке и обработке товара.
Лояльность целевых потребителей
Любая розница без лояльных потребителей, периодически приобретающих у нее товары, обречена на быструю и бесславную смерть. Возможности привлекать дополнительный трафик и поддерживать высокую долю новых клиентов у любого бизнеса ограничены. Если вы хорошо знаете своего целевого покупателя; правильно подобрали для него ассортимент в нужных ценовых нишах; обеспечили постоянное присутствие в коллекции актуального товара; используете честные, удобные и выгодные коммуникации в рамках программы лояльности; стандарты работы и знания ваших продавцов на высоком уровне; из ваших магазинов не хочется уходить — значит вы на правильном, успешном и долгом пути.
Практика: Обувная сеть в период тотальной распродажи в конце сезона для предоставления фиктивной скидки в 50% от якобы первоначальной цены изменила ценники. Была проведена поддержка данной кампании с помощью SMS — рассылки с анонсом акции участникам программы лояльности. Возмущение покупателей, нашедшее отражение даже в «Книге жалоб и предложений», разумеется не повысило лояльность к бренду. В следующем за акцией сезоне был зафиксирован аномальный отток постоянных покупателей, одним из факторов стали манипуляции со скидками.
3. Масштабирование бизнеса
Оптимизация и стандартизация требований к поиску магазина целевого формата
Если вы успешно внедрили категорийное управление и используете товарно-финансовое планирование, вами проведена кластеризация сети, анализируются трафик, конверсия, средний чек, выручка с кв. м., используется стандартизованное оборудование, то не составляет труда сформулировать требования к формату целевого магазина под задачи развития и расширения сети. Вы избежите, как минимум, ошибок, связанных с недостаточным трафиком целевых покупателей, и не возьмете в аренду помещение избыточной площади.
Практика: После внедрения категорийного менеджмента в одной из обувных сетей была проведена кластеризация сети, для каждого кластера оптимизирован ассортимент по ширине и глубине номенклатуры, и проанализирован товарооборот с кв. м. Отделу развития были предоставлены скорректированные требования по общей площади целевого объекта и уточнены предельные ставки аренды за кв. м.
Сокращение времени выхода на плановый оборот новых магазинов
Остановлюсь на одном из ключевых факторов, влияющих на достижение новыми магазинами планового товарооборота — стартовый ассортимент. Если в рамках товарно-финансового планирования сезона есть планирование на недельном уровне в разрезах ассортиментной матрицы, то вы при открытии заполните свой магазин товаром, актуальным для этого календарного периода, и выдержите структуру ассортимента и глубину товарного запаса на 1 SKU, оптимальные с точки зрения выручки, маржи и оборачиваемости.
Практика: Открытие нового обувного магазина ожидали в конце февраля, но покупатели переступили порог только в середине апреля и с удивлением увидели высокую демисезонную обувь, стоящую ровными рядами в «горячей зоне». Никто в отделе категорийного менеджмента даже не попробовал скорректировать единожды согласованный стартовый ассортимент и планограмму для этого магазина. Через две недели ассортимент привели в порядок, но часть продаж была потеряна, как и имидж магазина в глазах покупателей.
Формирование единой системы обслуживания и коммуникаций с клиентом, стандартизация работы розничного персонала
Построить сеть без стандартов невозможно — это «золотое» правило. Зонирование, стандартизованное оборудование, навигация в торговом зале, ассортимент, цены, действующие акции, возможность воспользоваться своей программой лояльности, работа розничного персонала должны обеспечить ему знакомый комфорт и удобство при покупке.
Увеличение выручки и маржи в расчете на одного сотрудника, или снижение затрат ресурсов на управление и достижение требуемого результата
Если с ростом магазинов вашей сети издержки растут прямо пропорционально, то говорить о правильном менеджменте не приходится. С точки зрения функционала и бизнес-процессов категорийное управление одним или тысячей магазинов не имеет существенной разницы, а штатное расписание отдела категорийного менеджмента будет расти существенно более скромными темпами при условии, что все составляющие категорийного менеджмента вы внедрили и применяете.
Практика: Один из самых известных и успешных в России обувных брендов на момент описываемых событий был представлен 160 магазинами, при этом отдел категорийного менеджмента пытался управлять 160 отдельными ассортиментными матрицами. Анализ проводился на еженедельных совещаниях у генерального директора компании по таблице со 170 столбцами (магазины, склады, транзит, брак и т. п.) из Excel, распечатанной на листах А3 и склеенной в «простыни», т. к. крайний левый столбец содержал в строках изображения всех моделей обуви текущего сезона с ненулевым остатком, на пересечении можно было увидеть количество пар данного артикула в конкретном магазине или на складах компании. Расход бумаги и цветных чернил в принтере представили? А качество анализа?
Так что же такое «категорийный менеджмент»?
Категорийный менеджмент — это технология, требующая определенных правил построения организации, и позволяющая эффективно управлять ассортиментом.
Три ключевые составляющие:
- Матричная структура организации с кросс-функциональным взаимодействием отделов.
- Методика управления ассортиментом, включающая в себя: структурирование ассортимента, выделение товарных категорий, систему ценообразования, кластеризацию торговой сети, правила мерчандайзинга, трейд-маркетинг, управление запасами.
- Профессиональный и подготовленный персонал, применяющий эти фантастически эффективные инструменты для развития вашей компании.
Всем отличных продаж, правильных решений и роста благосостояния!