Первый опыт в роли руководителя не всегда проходит гладко. Быть хорошим специалистом не значит по умолчанию стать хорошим управленцем. Порой приходится осваивать все с нуля.
С какими ошибками и сложностями сталкивались руководители в начале карьеры? Какие советы они бы дали себе в прошлом? Редакция Executive.ru задала эти вопросы экспертам. Вот основные испытания, с которыми столкнулись управленцы в начале своего пути.
1. Необходимость завоевать авторитет у вчерашних коллег
Основная проблема перехода была в том, что руководить пришлось моими же бывшими коллегами. В таких случаях они, как правило, продолжают относиться к тебе как к коллеге, а не как к руководителю: твое мнение в их глазах не конечное, и особо слушать они не расположены.
Вторая проблема — руководитель-новичок еще и сам должен поверить в то, что он действительно может кем-то управлять. Это и было моей главной сложностью, когда я впервые стал руководителем: мне нужно было преодолеть в себе чувство того, что мы с бывшими коллегами равны и что мне надо доказывать им свою точку зрения. Я потому и стал руководителем, что моя точка зрения не нуждается в доказательствах: у меня больше компетенций, у меня есть полномочия и ресурсы, которыми они не обладают. Мы с бывшими коллегами не равны априори, и когда я принял это, то забыл обо всех сомнениях.
Главная ошибка — стараться изменить людей. Без обучения, с помощью одних лишь разговоров это практически невозможно. Не получается изменить их и с помощью хорошего отношения. Я пришел к тому, что людей не надо менять: надо их учить и объяснять, в чем их мотивация на задачи. И только тогда они начинают их выполнять.
В первые месяцы труднее всего было заработать авторитет в компании. Другие сотрудники были старше меня на 10 лет и славились опытом. Мне пришлось приложить усилия и побороть себя, прежде чем добиться признания. В этом мне помогли следующие установки:
- Убедить сотрудников, что я обладаю достаточными знаниями для управления компанией. Я понимал, что важно уверенно отвечать на проблемные вопросы сотрудников. В этом мне помог обмен знаниями с руководителями других подразделений и консультации у них по вопросам, на которые на тот момент я не знал правильного ответа.
- Показать сотрудникам, что высшее руководство ценит нашу работу и меня как руководителя. Большую роль сыграли еженедельные оперативки руководителей и ежемесячные оперативки с управляющей компанией, на которых мне удавалось хорошо себя проявлять. Я развивал навыки проведения презентаций, ораторское искусство, чтобы произвести впечатление на аудиторию.
Моим наставником был HR-директор, который помогал мне заработать имя перспективного молодого управленца. Он организовывал для меня менторские сессии один-два раза в месяц и делился бесценным опытом по нематериальной мотивации сотрудников, делегированию, грамотному планированию, советовал изучать книги по управлению.
Самым сложным в начале карьеры мне было работать с людьми, которые старше меня. Был внутренний страх, что они видят во мне ребенка. Поэтому очень переживала перед коммуникацией с ними.
2. Понимание того, что все люди разные
Одна из ключевых ошибок руководителя – мерить всех по себе. Когда ты молод и полон амбиций, кажется, что все должны мыслить так же, как ты. Тем не менее очевидные для тебя вещи могут быть совершенно непонятны другим. Важно всегда уточнять задачи, задавая разные вопросы, чтобы убедиться в понимании. Каждый человек уникален, руководителю необходимо уважать это и учиться находить подход к разному типу сотрудников.
Конечно, для опытных сотрудников достаточно обозначить цели, а их выполнение они берут на себя сами. Но с начинающими специалистами нужно работать более детально. Руководителю важно найти баланс между делегированием, обучением и контролем. Он не может делать все сам, иначе просто не хватит времени на выполнение стратегических задач. Делегирование — это необходимый элемент, позволяющий распределить нагрузку и высвободить время для планирования и управления, которые и отличают его от «обычных» сотрудников.
Было трудно осознать простую вещь: если что-то понятно мне, не факт, что это понятно подчиненным. Более того, мы все разные, и одну и ту же задачу можно выполнить по-разному. И если я как специалист пошел бы одним путем, а подчиненный выбрал другой путь решения задачи, то нужно это принять.
Отсюда рождается следующий блок: делегирование ответственности. Пожалуй, это самое сложное — уметь правильно передать ответственность, убедиться, что она взята, и вовремя отпустить. Как ведущий специалист я был очень ответственным и думал, что все такие. Реальность показала, что это не так. Данный факт тоже следует принять и сделать для себя вывод, каким образом стоит делегировать ответственность разным типам людей, чтобы потом не кусать локти из-за недопониманий и полученного результата.
Было сложно принять тот факт, что люди разные. Попытка из всех сделать себя – это ошибки новичков. Сколько бы времени ни прошло, своих клонов сделать не получится, и это не нужно. Разные люди – это и есть сила команды.
Обратимся к теории спиральной динамики. Я человек, склонный к бирюзовому уровню, доверяю решения своим сотрудникам. Я понимаю, что люди ждут от меня лидерских качеств. Бирюзовый уровень не подразумевает, что ты не лидер. Но я пребывал в иллюзии, что окружающие меня люди имеют такие же лидерские способности, что и у меня. Способны к быстрой самоорганизации и самообучению.
Оказалось, что я ошибался. Иногда должна быть жесткая рука, для того, чтобы направить, научить, покритиковать. Это совсем не плохо, это даже полезно.
Совет, который бы я дал себе в прошлом – не отпускать бразды правления, а лучше из каждого сотрудника «лепить» своего партнера мечты. Сам человек рано или поздно придет к своему развитию, но иногда ему все-таки нужно плечо старшего товарища. И я бы себе порекомендовал подставлять его. Даже если это не всегда удобно или ты не хочешь кого-то обидеть.
Одна из самых главных ошибок, которые я допустил – это разница в понимании задач со своим сотрудником. Помните картинку: два человека стоят и смотрят на цифру 6 с разных ракурсов? В этом и смысл – с одной стороны, для него это цифра 6, а с другой – уже 9. Хотя они смотрят на одну и ту же цифру. Так и с задачами – люди по-разному понимают задачи, договоренности. В силу своего опыта, воспитания, стеснения или неумения задавать вопросы.
Все это приводило к тому, что без налаженной коммуникации результат был не тот, который я как руководитель ожидал. Решение здесь простое — всегда запрашивать обратную связь по полученной задаче, чтобы проверить ее понимание. Руководитель подтверждает понимание сотрудника и риск минимизируется.
3. Необходимость собирать команду
Первый вызов, с которым я столкнулась, это оперативно собрать команду отдела с нуля, так как предыдущая команда почти полным составом ушла за прежним руководителем. Это было с одной стороны сложно, так как, не зная меня, команда не дала мне шанса себя проявить. Но, с другой стороны, в результате это оказалось здорово, так как я построила отдел с нуля, «под себя» и это касалось как бизнес-процессов, так и самой команды.
Из промахов, пожалуй, единственный, но самый чувствительный – я правильно не синхронизировала ребят. Когда я была в компании, все работало блестяще, но стоило мне уйти, и команда посыпалась, начались конфликты и дележка «места под солнцем». Я считаю это своей ошибкой и недоработкой. Конечно, при построении новых команд я это учла.
Я бы посоветовала себе в прошлом больше общаться с каждым сотрудником по отдельности, чтобы понимать, что происходит внутри коллектива, какие у кого к кому есть претензии и прочее. Моя первая команда очень меня берегла и многое скрывала, что, к сожалению, вышло наружу после моего ухода и сработало как ядерный взрыв.
4. Умение делегировать задачи
Делегирование – главный и важный навык, который нужно отработать и выстроить в бизнес-процесс. Первый раз передать задачу, правильно объяснить и убедиться в том, что человек именно так все понял, как вы ему говорите. Первый раз вместе с исполнителем пройти путь до результата, буквально «за ручку». Обсудить итоги, сложности в процессе, выявить недочеты и возможности их исправления.
Главная ошибка молодого руководителя – считать, что если он сам когда-то выполнял эту задачу и у него отлично получалось без лишней помощи и советов, то и его подчиненные должны точно также проходить этот путь. К сожалению и к счастью – нет.
Еще одна ошибка молодого руководителя и совет, который бы дал себе в прошлом: не требовать от подчиненного выполнение задачи только таким образом, как бы выполнил ее ты сам. Поступай иначе: задачу поставил, четко объяснил, убедился, что коллега ее правильно понял, установил сроки. Далее один раз вместе прошли путь от А до Я, показал в процессе свой подход к выполнению, сформировал у подчиненного осознанный подход и отпустил.
Дальше нужно дать возможность человеку сформировать его собственный подход, основанный на его лучших компетенциях и практиках. Руководителю же нужен результат, вот и наслаждайтесь результатом, а не процессом.
Первая возникшая сложность: момент делегирования плана. Так как я был лучшим менеджером, в первые полгода выполнение плана по привычке брал на себя, что было ошибкой. Важно уяснить: эффективный руководитель не тот, у кого подразделение выполняет плановые показатели, а тот, у кого процент сотрудников, выполняющих плановые показатели, выше.
Например, есть план в 1 млн руб., и один отдел выполняет 1,2 млн, а другой — 1,1 млн. Чтобы оценить, какой руководитель эффективнее, нужно смотреть, как именно этот план выполняется. Если в первом отделе из трех человек один сотрудник приносит по 800 тыс. руб., а остальные по 200 тыс., а в другом все выполняют ровно (первый сотрудник 350 тыс. руб., второй столько же, третий — 400 тыс. руб.), то в далекой перспективе эффективнее будет второй руководитель.
Самым сложным для меня стало умение делегировать задачи. Нужно было довериться сотруднику настолько, чтобы спокойно давать ему возможность не только принимать решения, но и допускать ошибки. Преследовал страх, что ошибется человек, а потери в деньгах и репутации буду нести я. Но штат сотрудников постепенно рос, и делегировать пришлось, потому что контролировать полностью всю команду и бизнес-процессы собственными силами уже стало невозможно.
Переступить страх мне помогла установка, что лучше пусть человек выполнит задачу как-нибудь, чем я буду терять на нее драгоценное время. На первых порах я отмечала финансовые потери из-за человеческого фактора и, конечно, расстраивалась. Но потом определила сумму, потерять которую для меня не критично – не вызывает волнения и стресс. Если убытки не превышали установленный лимит, то я даже о них не думала. Но когда сумма оказывалась больше, то проводила «работу над ошибками» и меняла систему так, чтобы в будущем избежать потерь.
На то, чтобы освоить науку делегирования, у меня ушла масса времени. Спустя не менее 10 лет я, наконец, расслабилась, пропало желание вмешиваться во все внутренние процессы компании и задачи сотрудников.
Проект, которым я руководил, начинался с меня одного, и все процессы я привык замыкать на себе: везде лезешь руками, стараешься подкручивать, чтобы не допустить общие ошибки. Бизнес ждет результат, и если человек в команде делает ошибки, то отдаляет всех от результата. Мне хотелось избежать ошибок, поэтому я не давал специалистам набивать шишки и развиваться.
Первоначально мне было сложно отпустить контроль. Хотелось, чтобы мой вклад чувствовался во всех процессах. Вторая сложность — это баланс между достижением целей и поддержкой команды в моменты ошибок. Быть понимающим и чутким руководителем, который при этом направляет к четким целям и получает высокий результат — это задача со звездочкой.
Себе в прошлом я бы сказала: «Не переживай, никто на самом деле не знает, что делает — мы все учимся по ходу дела». Руководство — это не о том, чтобы всегда иметь готовые ответы, а о готовности учиться на каждом этапе. Быть открытым к неизвестности, адаптироваться, принимать ошибки как часть пути — вот что действительно важно. Чем быстрее ты осознаешь, что идеальных решений не существует, тем легче будет довериться процессу и наслаждаться самим путешествием.
5. Перестройка на другой уровень задач
Основная сложность при переходе на управленческую роль заключалась в том, что раньше я работала IT-специалистом и привыкла к четкой структуре, например, в проектировании интеграций и запуске определенных проектов. Переход в бизнес-среду был похож на погружение в творческую атмосферу, где множество разноплановых и незнакомых задач. Например, продажи и создание их скриптов, формирование и донесение правильных сообщений клиентам и партнерам. Конечно, остались и более аналитические задачи, такие как расчет воронки, конверсии, определение целевой аудитории и анализ рынка.
Вторая сложность, он же совет – не стоит делать все самостоятельно. Это касается не только внутреннего делегирования, но и работы в целом. Нет необходимости создавать все с нуля: существует множество сервисов и команд с готовыми решениями и идеями. Сотрудничество с ними позволяет быстрее тестировать гипотезы и выводить продукты на рынок. Такое взаимодействие выгодно для всех участников процесса, создавая ситуацию, где все выигрывают.
Еще одна сложность — рутинные операции. В бытность специалистом отдела продаж меня сильно бесили отчеты и договоры. Я не понимал, зачем они нужны, ведь результат, как говорится, на табло. Когда становишься руководителем, приходит осознание, что на основании отчетов принимаются управленческие решения. Однако если цифры в отчете нужны просто так, то лучше эти самые отчеты упразднить или хотя бы автоматизировать их подготовку.
Тут нужно понимать, какой ценный конечный продукт (ЦКП) у каждого работника, и стремиться к тому, что большая часть рабочего времени должна уходить именно на создание ЦКП, а не «имитацию бурной деятельности» в отчетах.
6. Необоснованные амбиции
Проблемы были в моей голове. Я была очень амбициозна. Хотела все и сразу. Никаких книжек по менеджменту и эмоциональному интеллекту на тот момент еще не читала. И затрачивала очень много внутренней энергии на то, что можно было сделать малой кровью. Потом я пошла учиться на МВА, стала руководить большими командами. Появился жизненный и менеджерский опыт.
Я бы посоветовала молодым руководителям обращать внимание не только на прокачку профессиональных навыков, но и на развитие себя как личности. Чтобы руководить, нужна личная зрелость, эмпатия, эмоциональная устойчивость, умение договариваться с самыми разными людьми, выстраивать союзы, убеждать, но не пережимать, быть лидером, но таким, который делает команду больше, а не способствует ее выгоранию.
И нужно быть разносторонним человеком. Уделять качественное время семье, друзьям, хобби. Быть для своей команды ментором, а не надзирателем.
Чем раньше человек обо всем этом задумается, тем выше он будет ставить себе планку и тем большего добьется!
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:
Читайте также: