Что обещают технофутурологи? Почему именно сейчас самый подходящий момент для производственного рывка? Какие новые бизнес-модели помогают производственным компаниям продавать больше и дороже? Об этом и многом другом – в беседе с Александром Локтевым, директором программы «Индустриальное лидерство» в Центре международных программ MBA Факультета международных отношений и бизнеса Института управления РАНХиГС (экс-Kingston/РАНХиГС).
Почему значимость промышленных индустрий только повышается
Executive.ru: Программа называется «Индустриальное лидерство». О каких индустриях идет речь прежде всего? Для представителей каких отраслей вы создавали этот образовательный продукт?
Александр Локтев: Программа разработана специально для управленцев традиционных промышленных индустрий, значимость которых не только не снизилась на фоне всеобщего хайпа вокруг IT-отраслей, но даже повышается из-за происходящего сейчас развала устоявшихся связей глобальной экономики. Когда начинают расти цены на топливо или продукты питания, а что-то необходимое исчезает с полок магазинов, ChatGPT бессилен.
Тем не менее программа может быть интересна не только производственникам, но и представителям тех самых IT-отраслей, которые разрабатывают для них продукты, и поэтому им важно понимать, как будет меняться конфигурация производственных систем в ближайшие годы.
Executive.ru: Как возникла идея сделать специальный курс для производственников?
А. Л.: Санкционное давление на РФ таит в себе не только серьезные угрозы, но и открывает огромные возможности для быстрого развития и перезапуска целых отраслей отечественной промышленности. Программа «Индустриальное лидерство» – наш ответ на актуальные вызовы, возникшие перед российской промышленностью в последние годы.
Мы с моим коллегой по программе, ее академическим директором Павлом Биленко, много лет проработали в сфере промышленности. Павел как топ-менеджер строил заводы и отвечал за производственные процессы, а я руководил инвестиционными фондами, которые инвестировали в венчурные компании, развивающие промышленные технологии и новые типы производства. Мы оба чувствуем, что сейчас настал подходящий момент.
Россия в результате развития в первую очередь геополитических трендов получила уникальный шанс совершить рывок. Похоже, что век глобализации в том виде, в каком она развивалась последние десятилетия, подходит к концу. Прежде чем этот тренд на глобализацию в каком-то новом более справедливом варианте неизбежно опять станет актуальным, по мнению многих экономистов, нас ждет определенный период отката «к своим берегам».
Введение заградительных тарифов США и ответ Китая усиливают стремление каждой развитой страны вернуть ранее глобально распределенное производство на свою территорию, контролировать все наиболее ценные звенья цепочки создания стоимости и обеспечить для собственных продуктов хорошо защищенный внутренний рынок. Чтобы в этой парадигме преуспеть, необходимы два условия: наличие этого самого внутреннего рынка и относительно дешевое сырье.
В России есть и то и другое. До обострения отношений с экономически развитыми странами Запада Россия числилась среди крупнейших, как минимум, европейских рынков, например, для продукции транспортного машиностроения или промышленного оборудования. Но мы потребляли импортируемую продукцию и только начинали процесс локализации ее производства. У нас есть определенный гандикап: из-за введения санкций мы в парадигме ускоренного развития собственного производства находимся уже более 10 лет, а остальные промышленные страны вступают на этот путь только сейчас.
Вопрос только в том, как, выражаясь управленческим языком, операционализировать эту возможность. Наша задача – собрать и передать в виде практических инструментов опыт тех российских и международных лидеров, которые уже удачно воспользовались этой возможностью.
Как устроена программа: от мегатрендов до конкретных индустрий
Executive.ru: Как строится программа, из каких модулей она состоит?
А. Л.: Модульная структура программы охватывает основные параметры индустриального лидерства: от НИОКР до межотраслевой кооперации, а также поможет разобраться в нюансах существующей и планирующейся к запуску государственной поддержки и грамотно воспользоваться ее инструментами.
Программа построена по принципу спуска с вершины горы к ее основанию. Начнем мы с того, что в рамках ее первого модуля заглянем за линию горизонта – разберем мегатренды, доминирующие в результате геополитических, технологических и социальных факторов и влияющие на формирование бизнес-среды для промышленных предприятий. Дальше, вооружившись техниками сценарного прогнозирования и форсайт-мышления, спроецируем это влияние уже на конкретные индустрии, в которых работают слушатели программы, и спрогнозируем их развитие.
Executive.ru: Давайте представим, что мы на вершине горы. Что должны увидеть руководители производственных компаний?
А. Л.: Скорость технологических и социальных перемен возросла настолько, что промежутки между очередными технологическими революциями, влияющими на традиционные индустрии, сокращаются с сотен уже буквально до нескольких лет.
Исследователи считают, что революция, называемая Индустрия 3.0, инспирированная развитием микроэлектроники и компьютерной техники, стартовала в 70-х годах прошлого века. Спустя 40 лет, в 2010-х, сразу несколько технологических прорывов (интернет вещей, аддитивные технологии и пр.) привели к следующей революции, называемой Индустрия 4.0, и уже менее чем через 10 лет на сцену вышел ИИ, что спровоцировало очередную промышленную революцию, происходящую на наших глазах.
Но дальше будет еще быстрее: технофутурологи обещают нам в ближайшие годы достижение так называемой точки сингулярности – момента в истории, когда искусственный интеллект превзойдет человеческий и станет самостоятельно управлять технологическим развитием цивилизации. После этого индустриальные революции, по их мнению, станут ежедневной обыденностью.
Это означает, что нужно научиться выстраивать гибкие производственные и коммерческие процессы, которые способны адаптироваться к постоянно происходящим изменениям.
Executive.ru: Как это сделать? Какие практики повышения операционной эффективности вы будете изучать на программе?
А. Л.: Начну с того, что мешает многим отечественным индустриям идти вперед. Россия многие годы страдает от низкой производительности труда. У нас она в абсолютных значениях в 5 раз ниже, чем аналогичный показатель в США, и в 3 раза ниже, чем в Германии. И проблема здесь не только в том, что мы проигрываем в скорости внедрения последних технических решений, но и в том, как мы организуем сам производственный процесс.
Поэтому в рамках модуля программы «Операционная и производственная эффективность» мы разберем последние достижения международных и отечественных предприятий-новаторов, которые экспериментируют и удачно применяют новые подходы к организации производства, добиваясь лучших показателей производительности и качества.
Этот опыт мы будем изучать исключительно с его носителями – практиками, представителями менеджмента индустриальных лидеров или консалтинговых компаний, участвовавших в реализации таких проектов.
У нас выступят представители отдельных наиболее успешных направлений таких госкорпораций, как «Росатом», «Транснефть», «Ростех», «Ростелеком», а также частных компаний, успешно работающих на динамичных высококонкурентных рынках – «Технониколь», «Московский цифровой завод», «Ультиматек» и др. И, наконец, представители целого ряда технологических компаний, развивающих передовые решения для производства.
Мы не ограничимся стенами производственных цехов: обсудим как эффективно выстраивать устойчивые цепочки поставок и формировать новые международные партнерства.
Во время выездного модуля в Китай мы познакомимся с работой самых передовых компаний в сфере автомобилестроения, электроники, фармацевтики и др.
Какие новые бизнес-модели меняют производство
Executive.ru: В рамках программы вы ведете курс «Основы бизнес-моделирования», где рассказываете о прорывных бизнес-моделях новой экономики. Почему это важно для производственных предприятий? Приведите примеры новых бизнес-моделей, пожалуйста.
А. Л.: Существует некоторая путаница в определениях термина «бизнес-моделирование» в сравнении, например, с понятием стратегии или бизнес-плана. Для себя я придумал простую метафору, которая позволяет разложить это по полочкам.
Допустим, вы собрались в путешествие на автомобиле из Москвы в Санкт-Петербург. Стратегия – это ответ на вопрос «зачем вам там надо быть». Бизнес-план – это маршрутная карта поездки, в которой вы считаете количество и стоимость бензина, время в пути, число остановок, выбираете дорогу – платную или бесплатную, и так далее. А бизнес-модель – это ответ на вопросы «как ваш автомобиль едет», «насколько эффективно он устроен» и понимание, что вы, загружая в него бензин, получаете на выходе проделанный путь по приемлемой для вас цене. Продолжая этот метафорический ряд можно также сказать, что корпоративная культура – это поведение пассажиров, которые могут как способствовать скорости поездки, так и мешать водителю.
Если без метафор, то бизнес-модель — это механизм, позволяющий компании производить и продавать продукт так, что она, как минимум, оправдывает свое существование.
За последние годы появились десятки новых бизнес-моделей для промышленных предприятий, которые влияют уже и на то, как на предприятии должен быть организован производственный процесс.
Уже хорошо известная модель PBH (power by hour), которую первым разработал и применил производитель авиадвигателей Rolls Royce. Ее суть заключается в том, что двигатель продается не единовременно, по цене затрат плюс маржа, а по стоимости летного часа. Таким образом, авиакомпания покупает не двигатель, а час полета, поскольку гарантию того, что двигатель будет работать, и его обслуживание Rolls Royce берет на себя.
Кажется, что это не выгодно производителю, но на самом деле все наоборот. После внедрения этой бизнес-модели ежегодное количество продаж двигателей выросло в три раза, поскольку авиакомпаниям не нужно было сразу платить всю сумму и у них освободился капитал для большего объема закупок, а стоимость летного часа была подсчитана специалистами Rolls Royce таким образом, что в итоге прибыль с продажи каждого двигателя выросла в два раз. Иными словами, Rolls Royce стал продавать больше двигателей и дороже.
Сейчас по этой модели работают многие другие производственные компании, например, Siemens так продает свои турбины. Но для успешного применения этой бизнес-модели нужно перестроить многие процессы, поскольку существовавший ранее баланс между производственными и сервисными процессами смешается в сторону последних.
Развиваются десятки других интересных бизнес-моделей промышленных предприятий, такие как Manufacturing as a service (MaaS), Customer to manufacturing (C2M), Distributed microfactories и др. А также в промышленность приходят модели, которые зародились в других отраслях, как например, возникшая в сфере перевозок «Уберизация» или Business process as a service (BPaaS), сформировавшаяся на рынке финансовых услуг. Со всеми ними на программе мы будем предметно разбираться.
В чем уникальность программы «Индустриальное лидерство»
Executive.ru: Что дает программа помимо знаний и практических навыков?
А. Л.: Уникальность программы в проектном подходе. Она ориентирована на подготовку слаженных команд, способных эффективно развивать промышленные активы на базе самых современных технологических, организационных и проектных подходов. Для этого предусмотрены особые условия для участия нескольких представителей одного предприятия.
В сжатые сроки – за 10 месяцев – такие команды (например, главный технолог, технический, маркетинговый и генеральный директора) смогут актуализировать свои знания, каждый в своей области, а также в составе команды проработать проект развития предприятия совместно с лучшими экспертами и практиками в сфере производственной стратегии, цифровой и технологической зрелости, маркетинга, управления человеческим капиталом, которые будут спикерами программы.
Итог программы: четкий план действий по развитию промышленного предприятия с целью совершения рыночного прорыва как внутри страны, так и на международных рынках. Плюс, что еще важнее, сильный заряд положительной мотивации, чтобы воплотить задуманное в жизнь.
Как преодолеть ментальную неготовность к переменам
Executive.ru: И в заключение – личный вопрос. Неделю назад мой сын ездил на фабрику мороженого. Остался под впечатлением со знаком минус. Во время экскурсии сотрудник фабрики неоднократно подчеркивал роль ручного труда в процессе изготовления продуктов. Может ли сегодня ручной труд быть преимуществом для производственной компании? Как может выглядеть баланс технологий и человека в производственной компании? На что ориентироваться руководителям в поиске этого баланса?
А. Л.: Вашему сыну, видимо, не повезло и он попал на экскурсию к промышленникам-староверам. Если серьезно, то, конечно, есть и будут существовать кустарные производства, для потребителей которых как раз ручной труд является главной ценностью, за которую они готовы платить.
Матрешки или фаянс, с любовью раскрашенный под хохлому руками художника, натуральные кожаные изделия, сделанные вручную на простейшем оборудовании – всего этого много в интернете. Но полагаю, что для масштабного серийного производства мороженого автоматизация и роботизация – неизбежны.
К сожалению, Россия постоянно оказывается в роли догоняющей как раз из-за такой ментальной неготовности к переменам. Вот конкретный пример. По плотности роботизации (количество установленных роботов на 10 тыс. занятых в промышленных отраслях) мы занимаем 43-е место в мире, что звучало бы неплохо, если не принимать во внимание абсолютные цифры: у нас 19 роботов на 10 тыс. работающих, а у лидера Южной Кореи – 1012, в то время как средний по миру показатель – 162 робота.
Минпромторг РФ ставит задачу догнать по этому показателю среднемировой уровень к 2030 году и запускает программы поддержки и субсидирования производителей робототехники. Но проблема в том, что они ориентированы на производство и установку обычных стационарных роботов, в то время как начинается эра антропоморфных роботов, которые полностью копируют логику движения работника, могут сами перемещаться между цехами и конвейерами и в перспективе должны полностью заменить человека.
Вот несколько фактов. В прошлом году на заводе BMW в Южной Каролине начали тестировать роботов-гуманоидов стартапа Figure, Китай ставит задачу в ближайшие годы стать мировым лидером на рынке антропоморфных роботов, построив три завода по их производству. Аналитики Citibank полагают, что к 2040 году в мире будут трудиться 648 млн гуманоидных роботов. Это в четыре раза больше, чем рабочая сила США сегодня. А тем временем Xiaomi уже запустила умный завод нового поколения в Чанпине (Пекин), который будет выпускать 10 миллионов флагманских телефонов в год. На весь завод – 8 человек, которые следят за оборудованием и роботами.
Как обычно, Россия не отстает в разработках, но проигрывает во внедрении. И у нас есть компании, способные строить полностью безлюдные производства, например, компания «Вист», входящая в ГК «Цифра», которая уже много лет разрабатывает комплексное решение «безлюдного карьера». Оно позволяет полностью автоматизировать процесс добычи полезных ископаемых в открытых карьерах.
В автономных погрузчиках и самосвалах нет водителей, конвейерная линия полностью автоматизирована, всем процессом управляет команда из нескольких человек. Огромная экономия не только за счет сокращения затрат на оплату труда, но и за счет снижения уровня брака и количества неэффективных операций. Но до сих пор, увы, внедряются лишь отдельные элементы этого решения. Индустриальные лидеры просто не готовы ментально переходить на новый уровень.
Executive.ru: Как помочь им сделать этот шаг на новый ментальный уровень?
А. Л.: В Telegram-канале, где была выложена видеопрезентация уже упоминавшегося «безлюдного завода» Xiaomi, которую проводил CEO Xiaomi Лэй Цзюнь, читатели шутили, что и он, вероятно, виртуальный чат-бот. Шутки шутками, но в эпоху ИИ, не кажется удивительным, что и функции эффективного CEO сможет выполнять прокачанная нейронная сеть, и тогда проблемы с ментальностью, мешающей внедрению всего нового, вероятно, решатся сами собой.
Тем не менее на наш век работы для эффективных менеджеров промышленных предприятий точно хватит. Так что призываю читателей вашего издания, связанных с производством, приходить на нашу программу, где мы вместе подумаем о том, как продлить век homo sapiens в роли управленца.
А перед этим можно посетить день открытых дверей программы, на котором выступит ее академический директор Павел Биленко и расскажет свою историю, как построил с нуля высокотехнологичный завод для «Транснефти» и организовал на нем эффективную производственную систему. Приходите, будет интересно!
День открытых дверей и мастер-класс «Как построить завод с нуля, сделав его лидером отрасли по производительности» пройдет
24 апреля в Москве (с онлайн-трансляцией). Зарегистрироваться можно на странице программы.
Партнерский материал
Читайте также: