Мягко говоря, это было очень непривычное и нетипичное состояние для нашего салона — так долго не работать, ведь в обычном режиме мы отдыхаем только 1 января. Для начала немного предыстории.
Свой собственный бизнес — салон красоты — я открыла в 2001 году. Процесс открытия салона шел параллельно с обучением, так как сфера услуг казалась для меня тогда «темным лесом», поскольку до этого, будучи по первому образованию бухгалтером, я работала только наемным работником в крупной торговой компании.
Именно в начале становления бизнеса ко мне пришло одно очень важное понимание: «собственник-руководитель и наемный работник — это две полярные истории!». Считаю, что человек, который хочет обзавестись и эффективно управлять своим бизнесом, должен понимать с самого начала, что собственник — это колоссальная ответственность не только за все свои действия, но и за других людей.
Изначально политика моего управления была направлена на достижение высокого уровня сервиса. Мне очень повезло: в самом начале пути у меня появился учитель, который сказал мне: «Занимайся сервисом! Это очень сложно, но это — будущее!». Это совпало с моими ценностями.
Существует много подходов к определению, что же такое сервис. Сервис — это, конечно же, обслуживание, но я бы уточнила, что, в первую очередь, это отношение к клиенту, это набор «впечатлений», которые мы для него создаем. Вот уже 16 лет я занимаюсь сервисом и могу с уверенностью заявить, что это очень не просто! В процессе становления как собственника и управленца я прошла ряд основополагающих этапов.
В момент зарождения бизнеса я прежде всего для себя решила, что сделаю все, чтобы у меня в салоне было комфортно работать сотрудникам, и что я смогу создать им такие условия, чтобы они чувствовали себя «как дома». Но я наивно полагала, что благодаря этому у меня никогда не будет текучки кадров, и старалась относиться с «душой» ко всем, кто приходил ко мне работать, вникала во все их проблемы и пыталась помогать всем, чем могу. Однако с течением времени я, к сожалению, поняла, что душу необходимо «выключать», потому что мы все собрались здесь исключительно для того, чтобы работать.
С другой стороны, я осознала, что в моем салоне должно быть комфортно прежде всего клиентам: именно они должны чувствовать заботу о себе, чтобы захотеть вернуться снова и рассказывать о нас только хорошее другим.
Насколько взаимосвязаны все эти две установки, я поняла намного позже.
Еще в самом начале работы салона я вместе с прайсом на услуги разработала правила внутреннего распорядка, которые существуют до сих пор, однако со временем в них появилось много новых пунктов, потому что, к сожалению, научиться высокому и качественному сервису сразу невозможно. «Сервисные» навыки и компетенции надо оттачивать ежедневно, обращать внимание на каждую мелочь, связанную с удобством как, в первую очередь, для клиента, так и, в то же время, для сотрудника. Только объединив два этих фактора получишь положительный результат.
Планов продаж у нас изначально не было. Мы анализировали наш сервис, в основном, по следующим критериям: сколько клиентов пришло, сколько осталось, сколько вернулось; анализировали также и обратную связь: что понравилось, а что нет. Этим мы занимались каждый день и продолжаем заниматься сейчас. Я интуитивно понимала, что это важнее, чем финансовые показатели, поскольку они напрямую зависят от того, доволен клиент или нет.
На сегодняшний момент я на 100% уверена в том, что, чтобы добиться успеха должно выполняться одно очень важное условие: собственник бизнеса должен понимать, что такое «высокий сервис» и транслировать это понимание своим сотрудникам. При этом ему следует быть готовым к тому, что, возможно, союзников на этом пути у него будет немного. Собственник должен понимать, что оттачивание качества сервиса — это целенаправленные и непрерывные действия, направленные на долгосрочный результат, требующие постоянного контроля и усовершенствования.
И вот в 2020 году неожиданно в нашей непрерывной борьбе за «высокий сервис» настало затишье.
За 18 лет работы мы, конечно же, переживали разные кризисы: экономические — например, когда случился обвал рубля и начался катастрофический рост цен у поставщиков, как результат — потеря клиентов; кадровые — когда уходили ключевые сотрудники, кто-то дипломатично, через диалог, спокойно объясняя причины, а кто-то очень неделикатно, максимально уводя с собой клиентов.
Однако такого, что происходило в этом году, не было никогда! Даже спрогнозировать или как-то подготовиться никто не успел…
Для меня, как для собственника бизнеса и руководителя, который несет ответственность за своих сотрудников, это был реальный квест: как максимально быстро и с минимальными потерями найти выход из сложившейся ситуации.
Важно, что нынешний кризис показал многое и многих и поставил главный вопрос: с кем можно идти дальше, и кто готов работать в нестандартных условиях, искать возможности и развиваться. Хочется выразить огромную благодарность всем членам моей команды, которые проходят со мной бок о бок любые испытания!
Видимо пришло время, когда необходимо однозначно выделить критерии отбора членов своей команды. Я наконец-то смогла определить их для себя достаточно точно.
Управляя своим бизнесом много лет, я поняла, что нет ничего ценнее, чем люди, которые со мной работают и с которыми у меня единое видение общей цели. И, когда, как мне казалось, я сделала очень много для человека и его развития, а он просто встает и уходит, то сначала начинала искать ответ на вопрос: «Почему он уходит? Что ему не хватает?». И только позже пришла к другим вопросам: «А что во мне не так? Для чего мне все это? Что можно сделать по-другому? С кем мне комфортно работать вместе?».
Когда претендент приходит на собеседование и, особенно, когда он заявляет о себе как об опытном сотруднике, ожидаемо, что список его желаний будет очень большой. У меня в подобной ситуации в голове всегда возникает вопрос: «Кто к кому и зачем пришел?» И затем, выслушав весь перечень условий кандидата, на которых он согласен пойти ко мне работать, и проговорив, что со своей стороны я могу ему предложить, задаю контрольный вопрос: «А что вы можете дать компании, и почему я должна взять вас к себе?». Как правило, ответа либо нет совсем, либо он довольно размытый. Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути.
Сидя на карантине, я также задумалась об ответственности – за свои действия, за свой выбор, за свою жизнь и своих близких, за принимаемые решения, за их результат, а еще за всех, кто работает в моей команде и за многое другое. И вот какую интересную вещь я заметила: в «мирное» время, когда все хорошо, когда все понятно, когда собственник может выделять бюджеты на обучение, мотивацию и прочие «хотелки», персонал доволен, ты начинаешь думать, что так будет всегда. Но, к сожалению, теперь я точно знаю, что не будет! ⠀
Действительность такова, что управляя бизнесом, очень важно быть всегда готовым к ситуациям, когда что-то пойдет не так. Именно в таких ситуациях и проявляется «разная» ответственность полюсов «собственник — сотрудник»: весь коллектив может встать и уйти, а ты останешься и будешь вынужден решать сам все вопросы дальше — бизнес-то твой!
Сейчас вообще все по-другому, и следует осознать, что так как раньше больше не будет никогда. Нам необходимо учиться работать на падающем рынке, менять ассортимент услуг, адаптировать цены. Прописанных и опробованных антикризисных мер нет, но есть наш опыт работы в реальных быстроменяющихся условиях — ежедневный анализ работы руководителя и команды.
Очевидные и первоочередные задачи, которые стоят перед сферой сервиса — это:
- оцифровать все, что не оцифровано;
- проанализировать должностные инструкции;
- подумать, кто из поставщиков поддержит вас в дальнейшем;
- если есть кредитные нагрузки и аренда, подумать, сможет ли потянуть их ваш «послекарантинный» бизнес;
- провести переговоры с банками;
- наконец-то составить бизнес-план.
Бесспорно, сейчас самое время собственникам и руководителям подумать: как и с кем дальше вести свой бизнес.
В дальнейшем нас ждет трансформация всех бизнес-процессов, при которой будет очень важна скорость принятия решений, и не стоить забывать, что главное слово в нашем «красивом бизнесе» — это все-таки бизнес!
Когда закрыли все салоны, я начала самостоятельно искать решения возникших проблем и ответы на свои вопросы, и в последствии, поняла, что могу даже принести пользу таким же как я собственникам и руководителям салонов красоты, особенно тем, у кого вопросов больше, чем ответов.
Ответы на многие вопросы я нашла, как ни странно, в процессе обучения коучингу, и сейчас понимаю, что если бы в начале создания своего бизнеса, знала хотя бы 20% того, в чем разобралась сейчас, то абсолютно точно я строила бы его по-другому. Но, история, как известно, не терпит сослагательного наклонения.
Коучинг в бизнесе для меня — это невероятное повышение эффективности руководителя и команды, направленное на достижение высоких результатов, с пониманием ответственности каждого. Это часть управленческих компетенций, это бизнес без обвинений, если что-то пошло не так.
Сейчас я уже стою на пороге создания собственного обучающего продукта о клиентском сервисе. Я бы хотела поделиться своими мыслями и рецептами не про то, как «срубить большой куш на салоне красоты», а о том, как построить сильный и красивый бизнес в сфере сервиса, как создать яркую компанию, избегая грубых ошибок на этом пути, и, конечно же, обязательно заработать — получить от действий, решений, процессов максимально возможный финансовый результат.
На мой взгляд, при создании любого сервисного бизнеса необходимо начинать с рассмотрения вопросов, касающихся того, как создавать высококачественные системы, постоянно улучшающие бизнес-процессы и, как следствие, качество услуг и профессионализм сотрудников, уделяя особое внимание диагностике каждого составного элемента.
Следует«на берегу» устанавливать правила работы с экономикой предприятия — знать и уметь управлять основными финансовыми показателями, обязательно быть знакомым с правилами управленческого учета. В сфере сервиса также очень важно не забыть о различного рода системах безопасности. Но самой важной, на мой взгляд, и в то же время моей самой любимой темой всегда было и остается управление людьми.
На сегодняшний момент, благодаря опыту, обучению и неожиданно появившемуся дополнительному времени на саморазвитие, могу с уверенностью сказать, что все перечисленные вопросы относятся к сфере моих компетенций, в которой я готова быть тьютором, экспертом и консультантом. Некоторые аспекты я даже я планирую раскрыть в серии статей.
Как говорил Ицхак Адизес: «Вы так же велики, как и проблемы, на которых сосредоточены и которые пытаетесь решить». Поэтому если вы из тех, кто неугомонен, кто движется вперед, начните с себя, учитесь и развивайтесь, беритесь за сложные неоднозначные задачи, и у вас все получится! Вы увидите, как изменитесь не только вы, но и все вокруг вас, включая ваш бизнес и вашу команду!