Случай из практики
Недавно Ольга заняла позицию руководителя контент-отдела в крупном медиа-холдинге и получила в подчинение отдел из десяти человек. Первые три месяца, пока она осваивалась, собирала дополнительные отчеты и данные, сотрудники казались готовыми к работе. Но как только Ольга начала внедрять новые бизнес-процессы и ставить новые задачи, часть команды открыто высказала свое несогласие:
- «Нам это не нужно, все и так работает».
- «Нет времени»
- «Это не входит в мои обязанности».
Другие выполняли распоряжения, но делали это неохотно, демонстрируя своим поведением, что не воспринимают нового руководителя как лидера.
В данной ситуации совпало сразу несколько факторов:
- Прошлый руководитель давал значительно меньше нагрузки. Вероятно, в этом и заключалась причина его ухода — он не дотягивал до желаемых показателей эффективности отдела. Перед Ольгой руководство компании поставило задачу: улучшить процессы и добиться больших результатов. Для сотрудников это означало, что придется работать более качественно и с отдачей.
- Ольга пришла как новичок, не разбирающийся в специфике работы компании. Старожилы восприняли ее новшества как попытку «влезть со своим уставом в чужой монастырь». Для них картина была очевидна: раньше было работать проще, значит, прошлый руководитель — лучше.
- Как руководитель себя подает. Излишне мягкий человек, который не проявляет должной требовательности, воспринимается как слабый лидер. Психология проста: зачем делать, если можно не делать, и за это не будет никаких последствий?
Так или иначе, если контакта между командой и руководителем нет, это, в первую очередь, вопрос авторитета и позиционирования.
Когда между лидером и командой появляются разногласия
- Люди не совпадают по целям и ценностям. В примере выше Ольга пришла решать бизнес-задачи. А в команде у нее оказались «дети», которые не стремятся к личным или профессиональным целям, не желают расти профессионально, а просто плывут по течению.
- Руководитель не ставит четких целей, задачи возникают спонтанно и бессистемно. Люди не понимают, что они делают и зачем. А раз так, то проще вообще ничего не делать.
- Проблемы возникают, когда руководитель заигрывается в дружеские отношения. Вместо того чтобы занимать роль лидера, он пытается вести себя как заботливый глава большой семьи: постоянно давая вторые шансы, входя в положение, принимая отговорки и извинения, заботясь о комфорте сотрудников, а не о рабочем процессе.
Что делать руководителю, чтобы укрепить авторитет
Недостаточно предпринять какое-то одно действие — волшебной таблетки не существует. Выстраивание отношений — это комплекс из тактических и стратегических шагов, жесткая непротиворечивая позиция, которую руководитель должен отстаивать.
Тактические шаги
- Выстраивайте рабочие, а не «семейные» отношения. Не стоит становиться для своей команды другом, или пытаться играть роль «второй семьи». Ваши сотрудники — профессионалы, которые продают свои навыки, а не дети, которым нужен опекун. Четкое разделение рабочих и личных границ помогает поддерживать здоровую продуктивную атмосферу и сосредотачиваться на достижении целей компании.
- Завоевывайте уважение не словом, а делом. Не нужно пытаться добиться уважения с помощью дружеских разговоров или чрезмерного внимания к личным делам. Авторитет руководителя проистекает из организованной понятной работы. Когда задачи ясны, зарплата выплачивается вовремя, а процессы отлажены, сотрудники ценят руководителя за профессионализм и справедливость.
- Назначайте сотрудников на позиции, соответствующие их сильным сторонам. Для того чтобы человек приносил максимальную пользу и чувствовал себя уверенно, он должен занимать ту должность, на которой он действительно компетентен. Распределяйте роли так, чтобы каждый выполнял ту работу, в которой он лучший, а не ту, к которой привык.
- Подбирайте сотрудников с достаточной квалификацией. Кандидат должен обладать навыками, превышающими текущие требования к его позиции. Это создаст у него ощущение уверенности и даст возможности для профессионального роста. Не нужно ставить перед собой задачу воспитывать сотрудников с нуля — лучше сразу подбирать специалистов с высоким уровнем компетенций.
- Внедряйте систему подбора по ценностям. Выбирайте людей не только по профессиональным навыкам, но и по соответствию ценностям компании. Пропишите заранее критерии отбора, чтобы каждый новый член команды был не только квалифицированным специалистом, но и разделял корпоративные принципы. Это поможет снизить риски конфликтов и недопонимания в будущем. Не стоит брать на работу даже очень хорошего профессионала, если он не вписывается в ваш коллектив.
- Выявите сотрудников-«детей» и проанализируйте отношения с ними. Есть такие сотрудники, которые ведут себя как дети. Они избегают ответственности, всегда всем недовольны. Они постоянно жалуются и отказываются от выполнения задач под разными, зачастую надуманными предлогами. Нужно понимать: перед вами не зрелый профессионал, а «капризный ребенок». Важно вовремя распознать такие черты и либо скорректировать их, либо расстаться с «ребенком», чтобы подобное поведение не подрывало дисциплину.
- Проверьте соответствие сотрудников занимаемым должностям. Первый шаг для наведения порядка в команде — убедиться, соответствуют ли сотрудники занимаемым должностям. Проанализируйте, насколько успешно каждый выполняет свои задачи, и при необходимости пересмотрите их распределение.
- Устанавливайте четкие рамки. Это необходимо, чтобы в коллективе сохранялась дисциплина. Подчиненные должны понимать, что качество работы влияет на оценку их деятельности и заработную плату. Жестко, но справедливо очерчивайте границы дозволенного, чтобы каждый знал, чего вы от него ждете, а каких действий стоит избегать.
Стратегические шаги
- Соблюдайте высокие стандарты и будьте примером. Руководитель должен служить образцом профессионализма и ответственности. Если вы сами следуете установленным правилам, выполняете свои обязанности и демонстрируете уважительное отношение к процессам и людям, это станет мотивацией для команды. Сами делайте то, чего требуете от других. Ваш пример — один из самых мощных инструментов управления.
- Регулярно давайте обратную связь. Постоянная и конструктивная обратная связь помогает понять перспективы, реальные достижения и зоны роста. Формализуйте этот процесс, чтобы он стал частью корпоративной культуры: критикуйте наедине, хвалите публично и всегда объясняйте, как улучшить результаты.
- Делитесь стратегией и целями. Людям важно видеть общую глобальную цель и свою роль в ее достижении. Команда должна знать, ради чего она работает. Когда сотрудники понимают долгосрочные задачи, это повышает их мотивацию и вовлеченность.
- Поддерживайте корпоративную культуру, но сохраняйте дистанцию. Культура в компании — это не только правила и регламенты, но и общие интересы сотрудников, которые выходят за рамки работы. Узнайте, что важно вашей команде, и создайте условия для укрепления чувства общности. Это может быть все что угодно — от спортивных мероприятий до культурных активностей. Выделяйте ресурсы на то, что действительно поддержит командный дух. Но избегайте ситуаций, когда в нерабочее время установленные границы стираются. Вы — тренер, а не игрок на поле.
- Делитесь знаниями и опытом. Руководитель, который помогает специалистам расти профессионально, укрепляет свой авторитет и повышает общий уровень квалификации. Включите в рабочий процесс семинары, тренинги или просто обмен знаниями, чтобы сотрудники чувствовали поддержку и внимание к их развитию.
Вывод
Важно понимать, что люди приходят на работу ради дохода, профессиональных достижений и чувства удовлетворения от крутого результата. Если руководитель дает им все это, его будут уважать. Но дружеские, семейные и эмоционально-личностные отношения скорее вредят общему делу. Задача руководителя, который хочет пользоваться авторитетом у команды, быть надежным уверенным лидером. Тогда за таким руководителем пойдут, и никаких проблем с установлением авторитета не возникнет.
Читайте также: