В мире, где технологии и ситуация меняются с головокружительной скоростью, есть одна константа – люди. Они остаются главным активом современного бизнеса. Но как привлечь лучшие таланты и раскрыть их потенциал в условиях жесткой конкуренции? Как построить мощную команду, способную решать все более сложные задачи?
В этой статье я поделюсь проверенным подходом к управлению людьми, который позволяет руководителю вовремя и обоснованно дополнять свой опыт и интуицию подходящими инструментами.
Недавно в рамках коммерческого проекта я участвовала в интересном исследовании. Мы подробно поговорили о задачах и проблемах в управлении с 50 топ-менеджерами растущих технологических компаний.
Некоторые проблемы показали высокую повторяемость:
- Острый дефицит кадров на рынке (большинство респондентов оценило на 10 баллов из 10).
- Наступает момент в количестве сотрудников, когда сложно «дотянуться до каждого», понять его настрой и состояние, вовлечь в цели компании.
- Компании готовы вкладываться и выращивать руководителей, но как снизить риски ошибок до достижения ими «хорошей профессиональной формы»?
- Сложно поддерживать интерес и мотивацию ключевых сотрудников, отработавших более 6-7 лет.
- Сложно интегрировать в команду новичков и обеспечить преемственность знаний.
- Сложно оценивать сотрудников. Это касается как жестких навыков, так и более тонких вещей (таких как ценности, культурный код, личная мотивация). В том числе из-за этого, случаются ошибки в найме.
Анализируя текущие тренды, можно с уверенностью сказать, что дефицит кадров сохранится, а конкуренция за таланты возрастет. Это означает, что все вышеперечисленное – не просто проблемы. Это те самые важные вызовы, которые можно превратить в стратегические преимущества бизнеса. Уверенно расти смогут те компании, которые умеют работать с людьми.
Чтобы построить такую работу, надо учесть важные входящие условия:
- Люди как основа бизнеса. Люди являются важной частью несущей конструкции всего бизнеса. Любое неосторожное действие может нарушить эту конструкцию. Поэтому в HR-мероприятиях необходимо проявлять вдумчивость и деликатность.
- Система состоит из механизмов. Управление персоналом состоит из взаимосвязанных механизмов. Если один из них работает плохо, это негативно сказывается на всей системе. В то же время, хорошо функционирующий механизм способствует оздоровлению системы в целом.
Главное следствие из этих входящих условий заключается в том, что локальные решения и устранение симптомов не приводят к значительным результатам. Руководители, стремясь решить конкретные кризисные ситуации, часто делают это в «режиме ручного управления», не обращая внимания на механизмы, которые вызывают сбои. Это приводит к повторению проблем, но с новыми симптомами. Поэтому важно сосредоточиться не на локальных решениях, а на системных подходах, которые обеспечат устойчивое развитие.
По сути, логика системного управления схематично выглядит так:
Для наглядности рассмотрим несколько примеров, демонстрирующих разницу между локальными решениями и системными действиями.
|
Проблема |
Популярное локальное решение |
Возможная работа с механизмом |
|
Трудно нанять квалифицированных сотрудников. Руководитель перегружен собеседованиями, но найти нужного не получается |
«Поднажать» – приложить дополнительные усилия, провести больше собеседований, найти лучшего кандидата и тогда наконец разгрузиться |
Системная работа с механизмом рекрутмента:
|
|
Часто увольняются новички (сотрудники, отработавшие меньше полугода) |
Усилить набор и обучение новых сотрудников |
Выяснить, в чем системно расходятся ожидания новых сотрудников и реальность, целенаправленно исправить необходимый механизм. |
|
Не удается нанимать необходимый персонал, соискатели отказываются на разных этапах |
Расширить входящую воронку рекрутмента, активизировать привлечение в воронку |
Оцифровать воронку найма, точно понять места, в которых «ломается» процесс. |
|
Недостаточная квалификация сотрудников |
Предлагать сотрудникам различные программы обучения |
Перейти от абстрактного обучения к целевым программам развития под конкретные задачи бизнеса. |
|
Равнодушие сотрудников к целям компании |
Продолжать объявлять и пропагандировать цели. Или признать работу с целями бесполезной и перестать тратить не нее ресурсы |
Научиться системно связывать цели бизнеса с личными целями сотрудников. Наладить работу с личной мотивацией на ежедневной основе. |
Таким образом, работа с механизмами вместо локальных решений действительно приносит большую пользу руководителям любых уровней. Как применять это на практике?
1. Карта механизмов управления. Во-первых, нужно определить систему координат – своего рода карту механизмов управления, которая покажет их полный состав. Это позволит понять, какие инструменты есть в распоряжении руководителя.
2. Ежедневная работа с механизмами. Дальше следует ежедневная управленческая работа. Она может идти в двух направлениях:
- Снизу вверх: когда руководитель видит проблему и анализирует, какой механизм управления нужно «настроить» для ее решения.
- Сверху вниз: когда анализируется общая ситуация и планируется работа с тем или иным механизмом для достижения желаемого результата.
4 целевых состояния
Мы с коллегами используем собственную карту механизмов управления, где они сгруппированы по 4 ключевым областям управления людьми. Именно эти 4 целевых состояния говорят о том, что система управления персоналом в компании работает эффективно:
Ниже представлена наглядная карта механизмов управления персоналом, которую мы используем в нашей практике. Эта система координат визуализирует текущее состояние системы управления персоналом с помощью цветовой индикации. Она помогает в любой момент времени определить приоритетный механизм, требующий улучшения.
Подбробное описание каждого пункта карты – далее в статье
Мы разработали цифровой сервис, позволяющий компании построить такую карту персонально для себя. Это позволяет быстро интерпретировать симптомы, которые руководитель наблюдает в коллективе – и понять механизмы, требующие приоритетного внимания.
По нашему опыту, оценка механизмов управления персоналом точно будет полезна, если:
- Ваш бизнес активно растет.
- У вас высокий показатель выручки на сотрудника (зарабатываете большой объем выручки относительно небольшим коллективом, а значит каждый человек особенно важен).
- Наступил тот порог численности в коллективе, при котором стало сложнее «дотянуться до каждого сотрудника».
- В компании есть управленческое звено, которому вы доверяете и развиваете, но не все руководители уже достигли «пика профессиональной формы».
- Ключевые сотрудники работают в компании уже довольно давно, что одновременно и фактор надежности, и фактор риска.
- Вы не новичок на рынке. Процессы уже настроены – для дальнейшего роста и масштабирования крайне важны люди.
- Вы доверяете своей интуиции при работе с людьми, но все-таки случаются «шороховатости» (внезапное увольнение, ошибка при найме и т.п.).
- В компании пока нет HR-директора, уверенно помогающего выстроить работу с персоналом на уровне достижения целей бизнеса и устойчивого развития.
Это коммерческий инструмент, ознакомиться с ним можно по ссылке. Обычно инструмент особенно нравится тем, кто больше доверяет себе, чем внешним источникам, и готов наедине с собой подумать о ситуации с людьми в компании.
Есть и полезная опция, находящаяся в свободном доступе. Это список вопросов для самостоятельного анализа текущей системы управления персоналом. Вопросы доступны для скачивания здесь.
Для более полного понимания и применения карты механизмов управления на практике приведу краткое описание каждого механизма.
Краткое описание механизмов раздела «Люди есть»
- Есть целевая модель команды: четкое понимание, кто нужен бизнесу. Компания имеет ясное представление о том, какие сотрудники ей необходимы. Требования к ним включают не только профессиональные навыки, но и другие критерии, такие как личностные особенности, мотивация, культурный код, soft skills, соответствие решаемым задачам. Это позволяет сформировать сбалансированную и взаимодополняющую команду.
- Управляемо работает рекрутмент. Воронка найма оцифрована на всех этапах – от размещения вакансии до завершения испытательного срока. Это дает возможность понять, на каких этапах процесс найма работает хорошо, а где возникают проблемы.
- Есть EVP для вашей целевой аудитории сотрудников. Компания имеет уникальное ценностное предложение для будущих сотрудников, аналогичное предложению для клиентов. Оно содержит преимущества, которые мотивируют людей выбирать данную компанию и оставаться в ней.
- EVP подкреплено репутацией работодателя. Ценностное предложение подтверждается не только отзывами в открытых источниках, но и реальной ситуацией внутри компании, с которой сталкивается сотрудник после трудоустройства.
- Компания обеспечивает новым сотрудникам адаптацию. Новые сотрудники легко и комфортно погружаются в рабочий процесс, ощущая поддержку компании и коллег.
- Штат управленцев укомплектован. В компании работает необходимое количество руководителей на данном этапе развития.
- Штат линейных сотрудников укомплектован. Компания обеспечена необходимым количеством специалистов для текущих потребностей.
- Есть необходимое количество носителей важной экспертизы. В компании нет дефицита сотрудников, обладающих важной экспертизой.
Краткое описание механизмов раздела «Люди умеют»
- Уровень компетенций управленческого звена / линейного звена. Насколько навыки сотрудников соответствуют текущим бизнес-задачам. Как их компетенции влияют на выполнение планов и предотвращение «утечек бизнеса», таких как потери денег, времени и репутации из-за ошибок на местах.
- Потенциал к развитию управленческого звена / линейного звена. Наличие у сотрудников потенциала для улучшения своих навыков. Готовы ли они развиваться и стремятся ли стать лучшей версией себя.
- Есть условия для развития управленцев / линейных сотрудников. Предоставляет ли компания своим сотрудникам благоприятные условия для профессионального роста.
- Управленцы / линейные сотрудники фактически пользуются этими условиями и развиваются. Насколько сотрудники действительно используют предложенные возможности для обучения и развития. Важно понимать, выросли ли они профессионально за последний год и научились ли выполнять задачи более высокого уровня сложности и качества.
Краткое описание механизмов раздела «Люди хотят»
- Уровень лояльности и вовлеченности управленческого звена и линейных сотрудников. Этот механизм эффективно работает если выполняются 3 условия:
1. Увлеченность работой: сотрудники заинтересованы в своих задачах, процессе и результатах.
2. Инициативность: сотрудники активно ищут лучшие решения, предлагают идеи и знают, что компания ценит такую проактивную позицию.
3. Приверженность компании: сотрудники хотят продолжать работать и развивать свою карьеру именно здесь.
- Известно, за что команда ценит компанию, а чем не удовлетворена. Важно понимать, за что команда ценит компанию и чем она недовольна. Это знание позволяет:
1. Создавать привлекательное и честное предложение для сотрудников (EVP).
2. Проводить целенаправленные мероприятия для удержания и повышения вовлеченности.
- Наличие или отсутствие явной дезинтеграции в коллективе. Дезинтеграция означает разобщение команды и нарушение ее целостности. Это приводит к тому, что часть энергии уходит не на достижение общих целей, а на внутренние конфликты, борьбу за власть и излишние процедуры.
- Первое лицо понимает личные ценности и мотиваторы ключевых управленцев. Это важное условие для развития руководящего состава и возможности делегировать, не теряя при этом качество и контроль.
- Управленцы понимают ценности и мотиваторы своих команд. Управленцы должны развивать навыки работы с ценностями и мотиваторами своих сотрудников. Это поможет каскадировать цели от топов к каждому сотруднику и связать цели компании с личными целями сотрудников.
- Система стимулирования компании работает и показывает результат. Компания предлагает конкурентоспособные зарплаты, существует четкая связь между системой стимулирования и результатами работы.
- Уровень текучести в компании не выходит за допустимые показатели. Уровень текучести в компании не превышает средние показатели по отрасли. Компания успешно перекрывает текучесть наймом и адаптацией новых кадров.
Краткое описание механизмов раздела «Людям не мешают барьеры»
- Все сотрудники знают цель компании и промежуточные цели года. Понимание целей компании, интерес к их достижению – это важное условие для роста, решения амбициозных задач, вовлечения и удержания сотрудников. При работе с целями также важна вера в их достижимость и понимание тактического плана достижения, для чего применимы промежуточные цели.
- Между подразделениями налажено конструктивное взаимодействие. В компании налажено эффективное взаимодействие между подразделениями. Каждый сотрудник и его коллеги из смежных департаментов понимают, какой вклад требуется для общего результата. Это позволяет быстро оказывать помощь друг другу в рамках своих компетенций. В таком взаимодействии отсутствуют игнорирование запросов, излишняя бюрократия и перекладывание ответственности.
- В компании есть корпоративная культура и неформальная слаженность. Корпоративная культура играет важную роль в сплочении команды и повышении мотивации сотрудников, создавая здоровый микроклимат. Сильная корпоративная культура подразумевает, что большинство сотрудников разделяют общие принципы и ценности, а неформальное взаимодействие гармонично сочетается с формальными процедурами и правилами.
- Людям не мешают плохое управление и отсутствие алгоритмов работы. Сотрудникам понятны алгоритмы выполнения задач и взаимодействия, что позволяет им сосредоточиться на результатах, а не на выяснении порядка действий.
- Ответственность и полномочия определены, каждый знает, за что отвечает. Каждый сотрудник ясно понимает свои обязанности и полномочия, необходимые для выполнения поставленных задач. Это создает четкость в работе и способствует эффективному достижению целей.
Резюме
Ситуация на рынке в последние годы побудила многие компании уделять больше внимания вопросам управления персоналом. Многие руководители фокусируются на людях как главном активе бизнеса. Стандартной практикой становятся регулярные исследования сотрудников. Это позволяет компаниям лучше понимать их потребности и, как следствие, повышать вовлеченность и производительность.
Однако динамика рынка уже требует перехода на следующий уровень — непрерывного развития системы управления персоналом. Мы предлагаем наладить эту работу с помощью конкретных механизмов. Осознанное наблюдение за происходящим, оценка имеющихся в компании данных, правильно сформулированные вопросы сотрудникам помогут понять текущее состояние механизмов управления – и целенаправленно их улучшать.
В заключение, напомню о вспомогательных инструментах:
- Список вопросов, который поможет вам проанализировать текущее состояние системы управления персоналом в вашей компании доступен для скачивания здесь.
- Цифровой тест для экспресс-анализа системы управления персоналом с быстрой интерпретацией результата можно найти по ссылке.
Партнерский материал
Рекламодатель ООО «ВЭЙ ГРУПП» ИНН 7802598860 Erid 2SDnjc4UyNS
Читайте также: