Изменения

=== Как рождаются правила игры<br> ===

<br>Люди, создающие компанию и приходящие в нее, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди – даже если это был сам лидер. Вначале это лишь слова. А в словах правды нет. <br>Первичным правилам надо пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную.<br>Давайте рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе (рис. 1.) Три главных фактора здесь – это те самые люди (лидер, участники, новые участники), события, которые с ними происходят, и толкования – как эти люди объясняют то, что с ними произошло. <br>

                       [[Image:40um_140um 1.JPG|left|40um 1.JPG]]<br>В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п. – такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями, и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано идиотских правил и табу. Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров – как ярко видимых, так и скрытых их сторон. <br>Далее, многое определяется тем, что за события и с какой частотой с вами происходят. Если события суровые, но компания переживает их успешно – они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними – то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые – то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой. Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы их успешно пережить, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться. <br>Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному. Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку, и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное – то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. А если ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт – у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры. <br>В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым – именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.<br>Теперь рассмотрим, что происходит на пересечении этих трех кругов. <br>Когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенный опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный, и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостаточный, или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.<br>В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка – это плохо, то обычный вывод-решение – наказать. А наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка – это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! И если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования. Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным. <br>Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило, и что бы внешний человек не говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть то, что шаблонами не позволяется. В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, я как-то обнаружил, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали. <br>В итоге мы получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать. Выводы и решения говорят о том, что делать. А модели поведения реализуют это в действиях . <br>Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег – это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера. <br><br>