GE матрица — различия между версиями

Версия 11:04, 16 июля 2011

Матрица General Electric/McKinsey

Историческая справка о создании матрицы General Electric/McKinsey

Во второй половине ХХ века в связи с расширением и укреплением международного рынка значительно обострилась конкуренция между компаниями, что повлекло за собой необходимость в новых методах управления бизнесом, которые позволили бы компаниям изменяться и приспосабливаться к требованиям рынка. Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления.

После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой (матрица BCG), стали появляться другие аналитические модели. Так, среди прочих в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, которую совместно разработали корпорация General Electric и консалтинговая компания McKinsey & Со. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Матрица GE/McKinsey, Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций, "пузырьковая диаграмма". Изначально она предназначалась для сравнительного анализа 43-х видов деятельности корпорации General Electric. Но уже в 80-х годах, по оценке аналитиков, более трети компаний, вошедших в списки американского журнала «Fortune» как самые крупные компании США, внедрили на своих предприятиях эту методику анализа и планирования.

Определение понятия

Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.

Схема матрицы General Electric/McKinsey

Схема матрицы General Electricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (Industry Attractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

Три области матрицы General Electric/McKinsey

В матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.

Девять видов бизнеса по матрице General Electric/McKinsey

Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
2. Инвестирование в рост (Invest for Growth): Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.
3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment): Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.
4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.
5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment): Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно.
6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation): Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.
8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.
9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Преимущества и недостатка матрицы General Electric/McKinsey

Матрица General Electric/McKinsey имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.

Основные недостатки матрицы заключаются в следующем:
- из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений;
- присутствует субъективность оценок позиций;
- модель имеет статичный характер;
- рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.

Ссылки

Вячеслав Маркович. «Международный рынок не для всех»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь