Матричные структуры управления — различия между версиями
(Новая страница: «== ''Сфера применения матричных структур управления. Обозначение. == В проектах, которые пов...») |
|||
| Строка 1: | Строка 1: | ||
| − | == | + | == Сфера применения матричных структур управления. Обозначение. == |
| − | В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные [[ | + | В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные [[Структуры управления проектами|структуры управления]]. <br>В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. <br>В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления. |
| − | == Слабые матричные структуры == | + | == Слабые матричные структуры == |
| − | Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. <br>В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. | + | Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. [[Image:Matri4nue_strukturu.jpg|right|340x303px]]<br>В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. <br>В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта». |
| − | === Экспедитор проекта === | + | === Экспедитор проекта === |
Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации. <br>Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия. | Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации. <br>Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия. | ||
| − | === Координатор проекта === | + | === Координатор проекта === |
| − | Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам [[ | + | Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам [[Организационные структуры функционального типа|функциональных подразделений]], но не имеет официальных полномочий. <br>Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации. <br>Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей. |
| − | == Сильные матричные структуры == | + | == Сильные матричные структуры == |
| − | Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. <br>В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. <br>Они не входят в функциональные подразделения, за исключением [[ | + | Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. <br>В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. <br>Они не входят в функциональные подразделения, за исключением [[Проектный офис|проектных офисов]], которые являются службой [[Управление проектами|управления проектами]]. <br>Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения. <br>Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. <br>Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом. <br>При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте. |
| − | === Преимущества и недостатки сильной матричной структуры === | + | === Преимущества и недостатки сильной матричной структуры === |
| − | Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять [[ | + | Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять [[Использование человеческих ресурсов|ресурсами проектов]], быстро реагировать на изменения. <br>В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.<br>Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный [[Контроль как функция менеджмента|контроль персонала]], который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами. |
== Ссылки == | == Ссылки == | ||
| − | #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»<br>] | + | #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»<br>] |
| − | # | + | #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»] |
#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»] | #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»] | ||
| − | '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' | + | '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' |
[[Category:Менеджмент]] | [[Category:Менеджмент]] | ||
Версия 15:17, 31 октября 2011
Содержание
Сфера применения матричных структур управления. Обозначение.
В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные структуры управления.
В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.
В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.
Слабые матричные структуры
Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов.
В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены.
В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».
Экспедитор проекта
Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации.
Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.
Координатор проекта
Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам функциональных подразделений, но не имеет официальных полномочий.
Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации.
Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.
Сильные матричные структуры
Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами.
В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом.
Они не входят в функциональные подразделения, за исключением проектных офисов, которые являются службой управления проектами.
Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения.
Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным.
Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом.
При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.
Преимущества и недостатки сильной матричной структуры
Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять ресурсами проектов, быстро реагировать на изменения.
В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.
Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный контроль персонала, который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.
Ссылки
- Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»
- Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»
- Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
