Изменения

Процесс управления изменениями начинается с осознания существования проблемы потери эффективности или угрозы появления этой проблемы в будущем. После этого следует постановка целей административного проекта, состоящая в проектировании новой стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того, как новый организационный проект готов, составляется программа его внедрения. А в процессе реализации должен осуществляться контроль достигнутых результатов.

[[Image:At1625 3.gif]]<br>&nbsp;

Альтернативный вариант идентификация проблемы потери эффективности и необходимости изменений состоит в реакции «постфактум», то есть в результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании. Данное ухудшение означает, что внешние неблагоприятные факторы уже стали действовать или деградация существующих рутинных процессов зашла довольно далеко.

&nbsp; [[Image:At1625 7.gif]]

Наглядным примером эффективного активного управления изменениями является работа корпорации «Боинг», сумевшей не только не потерять, но и улучшить свои конкурентные позиции в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности. В девяностые годы «Боинг» активно заполнял существующие пробелы в ключевых технологиях и выходил на новые сегменты рынка, позволяющие ему успешно развиваться в условиях коммерциализации отрасли и роста новой экономики. Структура управления (Рис. 5) позволяла корпорации вбирать в себя в виде отдельных модулей новые компании, отвечавшие за свой сегмент рынка.

[[Image:Rs13.gif]]

Различия между контролем по отклонениям и контролем при управлении изменениями показаны на Рис. 6. Например, при реализации проекта на этапе разработки и внедрения изменений до начала использования новых процессов в режиме регулярного управления фиксируется перерасход средств на НИОКР. Если он был вызван дополнительными исследованиями, придающими продукту или процессам дополнительные потребительские свойства, то дальнейшее инвестирование в конечном счете способно заметно увеличить доход от проекта. При управлении изменениями таким работам должен быть дан «зеленый свет», а расходы на НИОКР увеличены. Если же контроль осуществляется на основе минимизации отклонений, текущие вложения должны быть по возможности сокращены для приближения к запланированным параметрам. В этом случае разрабатываемый продукт или процессы могут не приобрести необходимых качеств и не обеспечить ожидаемый доход.

[[Image:At1625 4.gif]]<br>&nbsp;

{{ExeArticle|/career/adviser/338615/|Татьяна Андреева. «Изменения и внутрифирменные коммуникации»}}