Просмотр исходного текста страницы Система бизнес-процессов

== Что такое система бизнес-процессов?<br>  ==
'''Система бизнес-процессов''' — это последовательность связанных определенным образом действий, нацеленых на достижение поставленных бизнес-задач (См. [[Задачи стратегического менеджмента]]) и [[Целеполагание|целей]]. Выстраивание и управление такой последовательностью предполагает использование управленческих [[Бизнес-модели|алгоритмов]], схем. Система складывается из взаимосвязанных бизнесс-процессов. Осуществление небольшого проекта в рамках любой организации можно уже назвать бизнес-процессом. При этом этот проект может являться частью другого более крупного проекта. Вместе эти два проекта - уже некая система. '''Бизнес-процесс''' - это структурированный, измеряемый набор действий, направленных на получения конкретных результатов для конкретного клиента или рынка.

Термин на английском языке: ''Business process'' 

== Типология бизнес-процессов  ==

Принято говорить о трех типах бизнес-процессов, которые и составляют систему бизнес-процессов: [[Image:Biznes-proces.jpg|right]]

1. ''Управленческие'' ([[Стратегическое бизнес-планирование|Стратегический менеджмент]], Корпоративное управление); 

2. ''Оперативные''. Процессы ведущие основную деятельность бизнеса (Покупка, [[Разработка продукта|Разработка]], [[Управление операциями|Производство]], [[Маркетинг]], Продажи); 

3. ''Поддерживающие'' (Учет, техническая поддержка). 

Система бизнес-процессов начинает работать, когда у вас сформулированны [[Видение|видение]] и [[Миссия|миссия]]. А успех работы системы оченивается по принципу "достигнуты Целеполагание|положенные цели или нет". Собственник должен определиться со своей главной целью: что он ждет от своего предприятия? 

Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы (См. [[Стратегические карты]], [[Оценка эффективности бизнеса]], [[Стратегический процесс]]). 

Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что анализ покажет – интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует искать в других местах. Тем не менее, построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия – поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе. 

К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется ''для достижения стратегических целей предприятия''.

== Зачем выделять и описывать бизнес-процессы?  ==

В практике встречается 5 целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов компании: 

1. Для регламентации деятельности компании. Чтобы добиться от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения задач и качественного выполнения работы необходимо описать их деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для регламентации деятельности применяются два типа документов. Во-первых, Положения о подразделениях и Должностные инструкции – эти документы служат для фиксации места каждого сотрудника и руководителя в оргструктуре, а также содержат полный перечень функций каждого работника. Во-вторых, Регламенты бизнес-процессов компании. Регламенты бизнес-процессов фиксируют порядок выполнения работ, отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений, содержат правила, которые выполняют все участники процесса. При наличии регламентов бизнес-процессов положения о подразделениях и должностные инструкции получаются не такими объемными как обычно. 

2. Для управления компанией. Управление компанией как совокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO, TQM, 6 Сигма. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет определить для каждого бизнес-процесса такого владельца, который несет ответственность за результат, имеет ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется по циклу PDCA (планируй-делай-проверяй-корректируй), при этом каждый бизнес-процесс имеет показатели, по которым оценивается ход процесса и его результаты. 

3. Для оптимизации деятельности компании. По меткому выражению Козьмы Пруткова: «Нет такой вещи, которая не могла бы быть улучшена». Для проведения оптимизации необходимы три вещи: цели, объект оптимизации и его показатели. Какие бы не ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы – это идеальные объекты для проведения изменений. Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное – результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов для Западного топ-менеджера уже стало «хорошими манерами» в бизнесе. 

4. Для автоматизации деятельности компании. Информационные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни, и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность. Программисты – народ одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу», чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки Enter на клавиатуре. Но прежде, чем информационная система создается, в нее надо заложить бизнес-модель компании, т.е. формализованные алгоритмы и закономерности деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь приходят бизнес-процессы, как универсальный язык менеджеров и программистов. Модели бизнес-процессов компании позволяют топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию. 

5. Для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет быстро и успешно открывать филиалы или одинаковые компании, то надо разработать типовой «чемоданчик», который существенно облегчает эту процедуру. Основной составляющей этого «чемоданчика» должно быть описание бизнес-процессов, как динамическое представление вашего бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании на другую, и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом филиале или компании. 

== Теоритические основания  ==

О бизнес-процессах писал еще [[Смит Адам|Адам Смит]]. В 20 веке теоретиком, предложившим конкретные механизмы создания управления системой бизнесс-процессов был [[Тейлор Фредерик Уинслоу|Фредерик Уинслоу Тейлор]]. 

<br> 

== Субъекты в системе бизнес-процессов<br>  ==

В системе бизнес-процессов кроме определенных ресурсов требуются также участники – организаторы и исполнители, ведь без [[Использование человеческих ресурсов|человеческих ресурсов]] [[Image:Logistik.jpg|right|Logistik.jpg]]невозможно надлежащее функционирование системы бизнес-процессов.<br>Обычно выделяют шесть ключевых ролей: <br>1) владелец процесса (process owner), <br>2) лидер команды (team leader), <br>3) коммуникатор (facilitator), <br>4) участник команды (team member), <br>5) внешний консультант (external consultant), <br>6) координатор (coordinator). <br>Особенность исполнения обязанностей участников бизнес-процессов состоит в том, что это – не профессия, не специальность и даже не должность. В [[Кадровый аудит|штатном расписании]] обычно не существует такой единицы как участник бизнес-процесса, для выполнения этой работы почти никогда не нанимают людей отдельно. Обычно для выполнения этих обязанностей используют существующий персонал. Эти функции, конечно, оплачиваются, включены в [[Должностная инструкция|должностную инструкцию]], но чаще всего они предполагают совмещение или сверхурочную работу. <br><br> 

=== Владелец процесса <br>  ===

Владелец процесса имеет более широкие полномочия, нежели управляющий подразделением. Он отвечает за ход и результат определенного процесса в целом. А поскольку каждый из [[Процессы в управлении проектами|бизнес-процессов]] пронизывают всю организацию насквозь (пересекается с другими отделами и подразделениями), это предполагает ответственность владельца за работу всех непосредственных и косвенных функциональных подразделений.<br>Круг обязанностей владельца процесса:<br> 

*Отвечает за производительность и эффективность ежедневной работы своего подразделения. 
*Обеспечивает адаптацию всего процесса и каждой из его составных частей к остальным сферам деятельности предприятия. Адаптируемость бизнес-процессов предполагает возможность их перестройки, трансформации для других целей, изменения в нужный момент. 
*Контроль, понимание и [[Поощрение потребителей|удовлетворение потребностей конечного потребителя]] в аспекте: какой способ и бизнес-процесс лучше всего подходит для этих целей?

Главное требование к кандидатуре владельца любого бизнес-процесса - уметь смотреть на происходящее «с высоты птичьего полета».<br><br> 

=== Лидер команды <br>  ===

Роль лидера команды в группе обычно отдают участнику бизнес-процесса, которой [[Ключевой сотрудник|занимает ключевой пост]]. Важно выбрать человека, который является опытным работником, [[Компетенции: оценка, развитие|компетентным специалистом в своей сфере]], а не назначить сотрудника, у которого есть время.<br>Так как [[Лидерство|лидер]] выполняет центральные функции процесса, уровень его знаний о процессе должен быть не ниже, чем у владельца. Поэтому чаще всего на роль лидера выбирают руководителей подразделений. 

<br> 

=== Коммуникатор <br>  ===

Важно правильно понимать и употреблять термин «коммуникатор». Для этого члена команды важны не технические знания процесса, а технологии управления процессом работы. По сути, коммуникатор – это помощник лидера.<br>Его главная роль — научить людей в организации управлять динамикой работы над задачей. А также наблюдать за рабочим процессом, качеством и количеством результата в ходе собраний.<br>В своей работе коммуникатор руководствуется определенными методами, например, делится соответствующими знаниями с другими участниками процесса в необходимый момент, так чтобы [[Корпоративное обучение|обучение происходило на практике]], и никто не отвлекался на абстрактную теорию. <br>В круг задач коммуникатора входит:<br> 

*Подготовка собраний и анализ их результатов, 
*Проведение обучающих семинаров.

В обязанности коммуникатора не входит работа над самой по себе задачей, а только направление команды в нужное русло. Так как коммуникатор занимается по большей части обучением, то при необходимости без него можно обойтись. Не важно, кто именно проводит обучение – коммуникатор или лидер, важно, чтобы это проходило на пристойном уровне. <br>На роль коммуникатора можно выбрать сотрудника из такого подразделения организации, которое не имеет отношения к бизнес-процессу, который бы занял более объективную позицию. 

=== Внешний консультант <br>  ===

Внешнего консультанта обычно [[Современные персонал-технологии: аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг|привлекают со стороны]]. Работа консультанта состоит в том, чтобы с помощью педагогических, развивающих и коммуникативных приемов «вытянуть» ответы из сотрудников организации, преодолевать стереотипы мышления и обеспечить им необходимую поддержку в работе. Это объясняется тем, что все верные решения уже существуют в головах сотрудников организации, главное — помочь их найти. При этом контроль находится в руках организации, а не консультанта, ведь консультант вскоре уйдет, а программа, процесс или система должны работать без его участия.<br><br> 

=== Координатор <br>  ===

Особенно полезен для больших организаций, где ведется [[Структуры управления проектами|несколько проектов одновременно]], существует потребность их координировать. Эту роль можно отдать коммуникатору, но забывать о ней не стоит.<br>Его работа состоит в обеспечении слаженной работы всех частей проекта и между [[Процессы в управлении проектами|разными бизнес-процессами]], так как чаще всего в нескольких процессах существуют общие участки.<br>Поэтому надо контролировать, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой. <br>Также координатор обеспечивает хранение полезной информации - учебные пособия, выводы о практической применимости методики в условиях данной организации и проч., для будущих команд или других сотрудников.<br>Так как работа координатора требует хороших административных способностей, [[Цели организации|понимания целей организации]], на эту роль принято утверждать сотрудника из руководящего состава.<br><br> 

=== Участники команды <br>  ===

Подбор участников команд должен быть тщательным ведь это – исполнители в системе бизнес-процессов. Для этих целей подбирают сотрудников из среднего звена, так как они достаточно хорошо разбираются в деталях и в то же время способны увидеть общую картину. <br>В идеале [[Командообразование|участники команды]] не должны напрямую подчиняться друг другу и обязательно работать в разных отделениях компании, чтобы соединять разные знания и навыки в одном процессе. <br><br> 

== Ссылки  ==

#{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521/|Строим стратегическую карту бизнеса}} 
#{{ExeArticle|/community/articles/1358619/|Подход к построению эффективного управления}} 

'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' 

<br> 

[[Category:Менеджмент]]