Просмотр исходного текста страницы Структуры управления проектами

== История вопроса  ==

В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован [[Стратегическое управление и планирование|метод планирования и управления]]. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. <br>Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы. <br>После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в повседневной практике управления и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – [[Управление проектами|управление проектами]].<br>В центре внимания этой дисциплины находятся:<br>- вопросы планирования, [[Цели организации|организации]], [[Контроль как функция менеджмента|контроля]] и регулирования хода выполнения проектов;<br>- организации материально-технического, финансового и [[Кадровый резерв|кадрового обеспечения]] проектов;<br>- оценки [[Управление инвестициями|инвестиционной привлекательности]] различных вариантов реализации проектов. 

== Функциональные структуры  ==

В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.<br>Так, в России наиболее распространены функциональные [[Организационные структуры функционального типа|структуры управления проектами]]. <br>Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения. <br>В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации ([[Маркетинг|отделы маркетинга]], капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). <br>Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной. 

== Проектные структуры  ==

Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры. 

Такие структуры [[Image:Strukture upr proekt.jpg|right|340x299px|Strukture upr proekt.jpg]]обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями. <br>При проектной структуре управления: 

- Работает самостоятельная группа специалистов. 

- Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. 

- Члены группы отчитываются перед одним руководителем. 

- Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. <br>Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. <br>Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между [[Подразделения|функциональными подразделениями]] организация не всегда успевает осваивать новые технологии. <br>Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. 

== Правила выбора оптимальной структуры управления проектами  ==

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры [[Проектный офис|управления проектами]], которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.<br>Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы:<br> 

*используемые технологии; 
*длительность проекта; 
*важность проекта для компании; 
*взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом; 
*количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников; 
*сроки исполнения проекта.

== Ссылки  ==

#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»]
#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»]
#[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»]<br><br>

'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' 

[[Category:Экономика]]