Подразделение еды и напитков — Food and Beverage Department (FB Department), как правило, самый ресурсоемкий департамент в гостинице — в нем работает до половины от всего персонала отеля. Потому один из главных навыков, необходимых руководителю этого подразделения — глубокий опыт работы с людьми.
Ресторан должен качественно решать следующие задачи:
- Своевременный заказ сырья — продуктов питания и напитков. Их важно доставить не слишком рано, чтобы избежать порчи, и не поздно — иначе не миновать переплат.
- Организация складов для хранения.
- Ведение учета отпуска продуктов в производство.
- Проверка и соблюдение соответствия приготовленных блюд рецептуре.
- Грамотные сервировка столов и подготовка персонала.
Для полноценной гостиницы уровня «3 звезды» ресторан — это обязательный пункт. Отелям класса 4* и 5* желательно иметь даже два заведения. Особенно если они расположены за городом.
Здесь следует отметить, что в России есть как городские, так и загородные отели, в которых FB Department зарабатывает больше, чем Room Department. Поэтому точки питания в гостинице могут быть весьма прибыльными. Но многое здесь зависит от команды, занимающейся управлением ресторанами.
Cдать в аренду: за и против
Некоторые отельеры рассматривают такой вариант: сдать в аренду помещение F&B Department, например, известной сети ресторанов, и тем самым снять с себя головную боль управления точкой питания. Успешных примеров подобной коллаборации крайне мало. Причем не только в России, но и в мире. Почти всегда возникают конфликтные ситуации:
- Выручка от завтрака. Должен ли арендатор ресторана получать в полном объеме выручку от него? Ведь он не предпринимал никаких маркетинговых усилий для формирования потока клиентов на завтрак.
- Часы работы. Отдельные рестораны, как правило, начинают работать в 12:00, так как до этого времени клиентов практически нет. Для отеля открытие ресторана к обеду неприемлемо — не только из-за завтрака, но и по имиджевым причинам.
- Группы vs банкеты. Одним из самых прибыльных сегментов для ресторана являются банкеты. Арендатору ресторанного пространства выгодно принимать максимальное количество банкетов, в то время как отелю наиболее выгодны группы, которые покупают проживание в отеле, арендуют конференц-зал и заказывают банкет. Соответственно отель, имеющий конференц-возможности, будет всегда ограничивать арендатора ресторана по принятию городских банкетов, чтобы максимизировать выручку от групп. И здесь не миновать споров.
- Распределение некоторых расходов. Коммунальные услуги обычно выставляются на отель в целом. Часто довольно сложно выделить, например, расходы на отопление только ресторана.
- Уборка помещений. Следует ли ресторану нанимать собственный персонал для уборки, или доверить уборку сотрудникам гостиницы? В последнем случае арендатор ресторана может посчитать, расходы, выставляемые ему за уборку, завышенными.
Почти всегда плюсов у подобной коллаборации гораздо меньше, чем минусов. Поэтому отельеру приходится развивать F&B самостоятельно.
Какие метрики отслеживать отельеру
В первую очередь нужно организовать управленческий учет по стандартам USALI. Он позволяет в отчете доходов и расходов F&B Department увидеть практически все необходимые метрики для ресторана и сразу оценить состояние дел в нем. Кроме того, стандарты предписывает формировать отчеты по каждой точке питания отдельно. Это дает возможность отследить эффективность работы всех аутлетов Food and Beverage Department.
Ключевых метрик для контроля ресторана четыре. Отслеживать их необходимо в комплексе.
1. Количество клиентов и средний чек
Любая современная система управления рестораном позволяет вычислить количество клиентов в ресторане. Если общую выручку разделить на число гостей, то мы получим средний чек – то есть узнаем, сколько в среднем клиенты тратят в ресторане. Это особенно важно для a la cart ресторанов в городских гостиницах, потому что позволяет сравнить свой средний чек с похожими заведениями в той же локации.
Как правило, причина невысокого среднего чека кроется в неправильно составленном меню: гости не находят того, что хотели бы заказать. Также корни проблемы могут скрываться в качестве пищи и сервиса: персонал делает излишне большие паузы между блюдами, слишком долго готовит заказ, есть претензии к еде.
2. Food cost и Beverage cost
- Food cost – это отношение расходов на продукты питания к выручке от проданных блюд меню. Норматив для Food cost – 24-27%. Иными словами, в среднем мы делаем примерно четырехкратную наценку (1/0.25) на себестоимость продуктов в каждой приготовленной порции. Следует отметить, что для стейков и других дорогих позиций меню Food cost может быть больше, до 40%.
- Beverage cost – отношение расходов на напитки к выручке от проданных напитков. Норматив – 18-22%. То есть в среднем мы делаем пятикратную наценку (1 / 0.2) на себестоимость напитков.
Однако если повар не использует активно сезонные продукты, затраты на приготовление позиций увеличиваются, что нередко приводит к уменьшению количества заказов из-за поднятия цены блюд. Потому данные метрики нуждаются в регулярном контроле.
3. Маржинальность F&B Department
К расходам на продукты питания и напитки добавляем расходы на зарплату с налогами сотрудников F&B Department — поваров, официантов, хостесс и так далее, а также прочие расходы: посуда, стирка униформы и скатертей, обслуживание кухонного оборудования. Так получаем общую сумму расходов. Вычитаем ее из выручки — и получаем прибыль подразделения. Если данный показатель разделить на выручку — узнаем маржинальность (доходность). Приблизительный норматив по маржинальности – 35-40%.
Здесь ключевое — оптимизация процессов. Творческий подход всегда похвален, но обслуживание не должно превращаться в хаос, иначе маржинальность неизбежно упадет. У сотрудников должны быть стандарты работы и расходов, четкий мануал действий. Чем подробнее прописаны должностные инструкции и требования — тем легче персоналу их воплощать.
4. Анализ вклада F&B Department в покрытие нераспределяемых расходов
Нераспределяемые расходы — зарплата с налогами генерального менеджера, финдиректора, бухгалтерии, охраны, расходы на маркетинг, расходы инженерного департамента, коммунальные платежи и внереализационные расходы: налог на имущество, страхование, аренда земли. Эффективно работающий FB Department должен покрывать не менее 30% нераспределяемых и внереализационных расходов всей гостиницы.
Как скорректировать стратегию, если показатели ресторана не радуют
Для начала стоит разобраться в том, что негативно влияет на показатели. Если речь идет о выручке — нужно разбираться с отзывами клиентов и проверить, насколько цены в меню соответствуют рыночным. Также проанализировать меню конкурентов и подумать о пересмотре собственного. Ресторану важно отслеживать тенденции рынка и оперативно подстраиваться под запросы посетителей и тренды.
Очень часто невысокие показатели F&B Department — следствие низкой загрузки гостиницы. В этом случае работать нужно именно с ней.
Если же возникают вопросы к уровню расходов и маржинальности, то необходимо делать внезапные инвентаризации, внимательно следить за динамикой Food Cost и Beverage Cost, требовать объяснения причин превышения этих показателей по сравнению с нормативами.
В целом же в любом бизнесе, и отельный с ресторанным не исключение, клиентов больше всего привлекают качественный персонализированный сервис, эксклюзив и впечатления. В качестве примера первого и второго можно привести меню для вегетарианцев, спортсменов, поклонников кето-диет. Введение подобных трендовых и востребованных позиций позволит ресторану удовлетворить запросы имеющейся аудитории и привлечь новую.
Сюда же можно отнести комплимент в виде напитка в период ожидания или авторское, эксклюзивное блюдо. Сейчас, с ростом спроса на гастротуризм, набирает силу тренд на использование уникальных позиций, связанных с историей страны или регионом. Например, в отелях Москвы появились национальные завтраки. Возрождаются рецепты старорусской кухни, допустим, в Нижнем Новгороде это вареники с квашеной капустой. Или же шеф создает блюдо исключительно из редких местных продуктов.
Программы лояльности эффективны, но до определенного момента. Чем выше чек — тем сложнее работать с ценовой выгодой в конкретную минуту, да и клиент здесь уже не настолько в ней заинтересован. Поэтому данное решение подходит не всем.
Впечатления — рабочий драйвер во всех отраслях. Неслучайно в последние годы появился устойчивый термин «экономика впечатлений». Отказ от распространенных скриптов, доброжелательное, эмоциональное общение с гостями и оригинальная подача — лишь вершина айсберга. Сейчас рестораны постепенно подключают сенсорику: выбирают цветовую гамму и фактуры для создания определенных эмоций, с этой же целью работают с музыкальным сопровождением. Интерьер может стать той самой «фишкой», привлекающей гостей. Но о сервисе и кухне все равно забывать не стоит.
Читайте также: