Представим себе реальную ситуацию: владелец малого бизнеса 4 года пашет в прямом смысле этого слова. Долги. Кредиторы.
Вся ради продаж, все для выживания
В первые годы главное – выживание бизнеса, а в этом вопросе важны только лишь продажи. Собственник сконцентрирован на продажах, буквально пронзен ими на клеточном уровне. Каждый следующий клиент для него – живые деньги. Именно по этой причине владелец компании уделяет повышенное внимание тем людям, которые умеют создавать доход. Не всегда они соответствуют каким-то стандартам по внешнему виду, знают какие-либо скрипты или красивые слова для общения с клиентами, но они умеют продавать, у них это получается. Острая необходимость в получении денег ради выживания заставляет владельца закрывать глаза на некоторые погрешности – неряшливую форму одежды, опоздания, порой недостаточность обычного воспитания в общении с клиентами.
Отсутствие реакции собственника на проблемы и ощущение собственной значимости придают уверенности людям в продажах. Ошибки, которые возникают время от времени, превращаются в стандартное поведение – опоздания, ранний уход, поверхностное отношение к визитерам, которые не кажутся реальными покупателями, грубость по отношению к новому персоналу. И как результат: успешные продавцы со временем превращаются в звезд.
Маркетинг для основателя бизнеса – это тоже продажи. Никаких долгосрочных планов по вопросам создания имиджа, отношений с клиентами. Главное, чтобы была максимальная финансовая краткосрочная эффективность бизнеса.
- Никаких финансовых планов: главное – получать живые деньги, покупать товар, продавать.
- Никаких праздников, выходных для себя, так как каждый день и час на вес золота.
- Все ведется в тетрадях и собственноручно – приходы на склад, складские остатки, доходы, расходы, долги банкам.
- Никакой личной жизни, спорта – все брошено в топку продаж ради выживания бизнеса.
Каждый малый предприниматель знает немало историй о том, как кто-то из его знакомых прогорел и старается выбраться из болота долгов. Страх гонит вперед.
Гонка бизнеса продолжается
Со временем неустанный труд дает результаты. Продажи в одном магазине выходят на ровную линию сначала безубыточности, а потом начинаются прибыли. Уже есть продавцы, которые умеют продавать. Собственник на фоне успеха открывает второй магазин. Так как не хватает лишних денег на ремонт, оборудование и мебель, то берет кредит в банке. Товары берет в долг у производителя, у которого есть доверие к пахарю. Гонка продолжается – второй магазин первое время поглощает прибыли первого. У владельца окончательно портится сон – надо вытащить и этот магазин на уровень безубыточности. Долги давят на нервы. Зависимость от продавцов увеличивается, и чтобы их заинтересовать, владелец предлагает хорошие проценты.
В это время кто-то из друзей рассказывает, что на «хлебном» месте сдается магазин на отличных условиях, потому что владельцу объекта нужны деньги. Все идет по накатанной – еще один магазин, еще кредит, еще долг у производителя. Стало труднее вести учет дел: тетрадей стало больше. Бессонница. Супруга уже требует внимания и недовольна. Стресс. Давление конкурентов. Госорганы и проверки. Переговоры с банком и производителем.
Со временем доходы позволяют закрыть кредит и все долги. Но увы – тревожность и бессонница остаются, к делу подключаются антидепрессанты. Заработок уже нормальный, можно себе позволить и хороший автомобиль, и квартиру побольше. Дети, которых нет возможности видеть, учатся в частной школе.
Владелец бизнеса начинает задавать себе вопросы:
- Почему я так сильно устаю? Я разве должен так уставать?
- Почему я так много зарабатываю и не могу отдыхать?
- Почему бы мне не нанять себе хорошего менеджера, чтобы работал он?
Хватит расти, пора развивать бизнес
Еще год напряженной работы в таком режиме подводит собственника к мысли, что пора что-то делать. Он понимает, что увеличение объема работы увеличит и его проблемы, включая недоразумения с членами семьи. Его все больше смущает отношение продавцов к работе, которые окончательно стали звездами. Предприниматель больше не хочет увеличивать объем своего бизнеса – ему хочется просто пожить без тревоги.
Собственник начинает понимать и чувствовать разницу между ростом компании и развитием ее изнутри для достижения стабильности. Нужны специалисты для грамотной работы с клиентами, маркетинг, создание системы в продажах, логистике... Решение принято – необходимо внутреннее развитие. И тут начинаются проблемы, которые создают команда и как это ни парадоксально – сам инициатор изменений.
Ломка старых привычек и сопротивление переменам
Всем видам нововведений противится команда, которая за годы успешной работы заслуженно чувствует себя героями. К сожалению, как это нередко бывает и с героями войны, и героями бизнеса, по истечении кризисного и напряженного периода появляется одно «но»: герои не вписываются в новые условия, и руководство, дав им несколько шансов на исправление, расстается с ними, сначала психологически, а затем реально.
Параллельно с этим нововведениям противится сознание и сложившиеся за годы работы привычки владельца компании. Каковы эти привычки? Все надо делать для продаж, получать быстрые результаты в виде продаж, лучшие сотрудники – это те, которые могут продавать, все можно делать на бумаге и тетради, и главное – это принимать все решения самому. На этой стадии начинается то, что я называю капкан привычек собственника и команды.
Простой пример. В сети магазинов не ведется никакого учета визитеров и покупателей с целью создания базы клиентов. Владелец получает совет от привлеченного консультанта, что необходимо создать систему учета клиентов, чтобы иметь возможность работать с базой. Собственник согласен. Советчик дает контакты того, кто это может сделать. Надо покупать для каждого магазины компьютеры, а также программу – это уже кругленькая сумма. Владелец, подумав некоторые время, соглашается. Нужен сотрудник, который разбирается в программе и будет вести учет – тоже расход, который не дает дохода. Сотруднику нужно рабочее место – его в магазине не посадишь, соответственно, нужен офис – тоже расход. Сотрудники в магазинах, особенно звезды, начинают обижаться: мы годами пашем и сидим в магазинах, а тут нате вам – и офис, и компьютеры. Новый сотрудник не соглашается работать по субботам. Сотрудники в магазинах, которые годами работали по шесть, а порой и семь дней, обижаются еще больше.
Владелец уже смущен: пока нет не то, чтобы результата, еще даже контуры деятельности не видны, но пошли расходы, недовольства, раскол и похолодание отношений в команде. В магазинах ставятся компьютеры. Продавцов просят у каждого клиента брать простейшие данные: имя, фамилию, электронный адрес, номер телефона. Они отказываются, говоря о том, что нет времени, да и клиентам это не нравится. Владелец понимает, что все вложения оказались бесполезными. Команда, видя отчаяние своего руководителя, воодушевляется и начинаются «искренние» задушевные разговоры о том, что всего этого вообще не надо было.
Подобные сценарии происходят и в вопросе маркетинга, привлечения профессионального управленца, построения системы продаж... На этой стадии старая команда противится всем изменениям без разбора, чувствуя опасность для своего комфорта, карьеры и благосостояния.
Будущие сценарии развития
Дальнейшее развитие событий зависит от широты кругозора владельца компании, его характера, таких качеств как жесткость и бескомпромиссность, а также того, насколько сильно он зависит от продавцов. Зависимость от продавцов – это суперважный вопрос, поскольку на силу связей влияют такие моменты, как количество конкурентов, готовых принять у себя продавцов (которых знает много клиентов), либо негласная договоренность владельцев одной сферы о том, что никто не будет переманивать сотрудников друг друга. И что дальше?
Существует три разных возможных сценария дальнейшего развития.
- Владелец решает оставить все как есть, лишь бы не стало хуже. Это отказ от изменений, развития, усиления и укрепления. Он успокаивает себя тем, что все и так хорошо, «от добра добра не ищут», нельзя забывать и игнорировать тех, с кем он ставил бизнес. В этом случае владелец обречен до конца жизни пахать в прямом смысле слова. Есть деньги, но нет жизни. Получается, не человек – владелец бизнеса, а бизнес становится владельцем человека.
- Владелец оставляет все как есть, но в душе раздражен. Начинается внутренняя борьба, когда он внешне кажется смирившимся, но внутренне недоволен. В этом случае владелец еще некоторое время терпит ситуацию, а потом делает еще несколько попыток для изменений и все же добивается своего, даже если это стоит увольнения большей части старой команды. При подобном развитии событий он успокаивает себя тем, что дал несколько шансов старой команде стать частью изменений.
- Третий сценарий – это истории успеха изменений и роста компаний, но никому не видно, что происходит за кулисами, никто не видит предварительной работы и титанических усилий владельца компании. Это истории успеха жестких по характеру людей с широким видением, которые четко знают, что, как, от кого и когда хотят; которые понимают, с какой формой сопротивления могут столкнуться и заранее готовятся к этим моментам. Их команда знает характер руководителя и порой сопротивление изменениям бывает чисто формальным.
В любом из случаев происходит невидимое глазу изменение: нет больше доверительных отношений между командой и основателем компании. Старая команда поняла, что владелец может не слушать их и резко поменять ситуацию, а владелец в первых двух сценариях потерял лицо перед сотрудниками, сдав назад и отказавшись от планируемых изменений. Нередко кто-то из старой команды старается создать свой бизнес, если входные барьеры в отрасль невысокие, кое-кто подумывает перейти к конкурентам.
Как владельцам малого бизнеса проводить изменения?
- Нельзя делать революционные перемены – это опасно. Все дела должны быть заранее запланированы, изменения необходимо внедрять поэтапно.
- Важна вовлеченность и участие старой команды в процессах изменений, поэтому начинайте дело с предварительной работы с командой.
- Фундамент изменений – это умение убеждать и договариваться. Не менее важна полная открытость, потому что любое нерассказанное и недосказанное изменение будет трактоваться со стороны старой команды в соответствии с их видением, а в случае одного негативного влиятельного человека в команде это приведет к отрицательному заражению всей команды.
- Изменения требуют жесткости и четкости, и самое главное, нужен психологический иммунитет владельца для того, чтобы принимать упреки, недовольства, жалобы, разные виды манипуляций, а также угрозы уйти или саботировать работу.
- Надо понимать, что изменения – это долгосрочный процесс. И в этот процесс вовлечены люди, которые годами вытягивали компанию на текущий уровень.
- Заслуги предыдущей команды забывать нельзя. Сотрудники имеют полное право быть услышанными, чтобы им объяснили суть изменений и отсутствие всякого рода рисков их карьере и благосостоянию.
- Владельцу не стоит забывать и о личном развитии. Собственник должен читать, ходить на конференции, тренинги, семинары, слушать аудиокниги и общаться с другими бизнесменами, которые прошли путь изменений – успешно, или не получилось ничего поменять.
- Обязательно нужна профессиональная помощь со стороны, к примеру, консультанта, который поддержит и с которым можно будет посовещаться по этим вопросам. Самый простой пример: надо брать менеджера. Тут начинается вторая волна проблем для собственника, который готов взять на работу профессионала. Как определить настоящего профи в своем деле? Существует как минимум 7 типов профессионалов, которые описаны в моей статье.
И самое главное: предприниматель обязан развиваться и меняться сам до того, как развивать бизнес, потому что состояние любой компании – это отражение видения собственника.
Также читайте: