Мы 12 лет выстраивали службу поддержки, потратили на нее сотни часов и сотни тысяч рублей. В результате в нашей команде восемь человек ежедневно отвечают на 200 обращений с разных каналов. Уровень удовлетворенности их работой при этом равен 4,97 из 5. Рассказываю, как собрали команду, что делаем для подготовки специалистов, как пишем скрипты для ответов и как оцениваем продуктивность.
Еще до подбора сотрудников мы продумали техническое оснащение и автоматизировали все, что могли, разработав и внедрив собственную CRM-систему: она помогает быстро решать вопросы от пользователей, без часового ожидания на линии. Заказчик выбирает удобный способ связи — телефон, электронную почту, социальные сети или онлайн-чат. Все обращения собираются на одной панели, чтобы ничего не пропустить. Так, в среднем специалисты отвечают клиенту за 40 секунд.
Как собрать команду поддержки
Необходимо внимательно относиться к тому, кто войдет в команду поддержки. Технологии никогда не заменят человека, который общается с пользователями.
Существует портрет идеального кандидата — человек с релевантным опытом, но и набором soft skills. Критично важно, чтобы кандидат был эмпатичным, хотел развиваться и был готов постоянно осваивать новые технологии, видел свою роль в бизнесе и стремился к совершенствованию своей работы. Проактивность решает — здорово, когда сотрудник не боится приходить к команде и руководителю с новыми идеями, предложениями, решениями. Плохо, когда человек замалчивает проблемы и стесняется обратиться к коллегам.
Важно не экономить на своих сотрудниках, давать им лучшее и хорошо платить — но для этого нам важно видеть, что человек тоже очень заинтересован в происходящем. Команда это оценит — в среднем сотрудники техподдержки работают у нас 5 лет.
В поддержке нужна гибкость и умение подстроиться, чтобы объяснить любые, даже самые сложные вещи простым языком. Всегда держите в голове, что может прийти человек, который абсолютно не разбирается в этой сфере. У нас был случай, когда пользователю нужно было отправить SMS-рассылку, но он не знал с чего ему начать. Наш сотрудник помог зарегистрироваться, выгрузить базу, загрузить ее в систему, сократить текст рассылки, пополнить баланс и скачать статистику. В итоге, в разговоре они провели 1,5 часа. Звонивший был счастлив и еще долго оставлял положительные отзывы на всех сайтах с рекомендациями.
Обычно на одну вакансию в среднем приходится 500 откликов. В первую очередь HR-специалисты смотрят на опыт, пусть даже минимальный — он помогает понять, что у сотрудника уже будет понимание, в чем заключается цель и смысл поддержки.
Во вторую очередь важно то, к чему стремится человек. Очень важно, чтобы специалист имел перед собой четко сформулированную цель, например, «развиваться в IT, а поддержка в IT-компании как первая ступень к этому». Также важны непосредственные навыки соискателя на собеседовании: как он строит разговор, как он подходит к решению вопросов и прочее.
На этом все не заканчивается — процесс обучения и прокачивания скиллов должен быть непрерывным. Например, время от времени мы разыгрываем сцены по ролям — один сотрудник изображает сложного клиента, второй — службы поддержки. Это очень помогает развить стрессоустойчивость, взглянуть на свою работу под другим углом. В том числе увидеть и свои ошибки.
3 ошибки при внедрении службы поддержки
Многие компании, внедряя систему пользовательской поддержки в первый раз, совершают одинаковые ошибки. И мы не исключение.
1. Подбор неподходящей тикет-системы
Такое бывает, когда компания в спешке внедряет сложную, неповоротливую систему, не учитывая специфику задач. Так, некоторые HelpDesk — программы для автоматизации процессов техподдержки — не поддерживают определенные функции, например, отбивку на письма, которые приходят в нерабочее время. В начале нашего пути, в 2010 году, письма от клиентов обрабатывались через обычный почтовый сервис. Поэтому изредка письма от пользователей терялись, соответственно, они, не получив ответа, уходили на другой сервис.
Но даже с введением тикетной системы, могут быть ошибки без должного подхода к оптимизации. К сожалению, у нас был печальный опыт, когда из-за неверно настроенных очередей ответов, тикет с проблемой пользователя попросту потерялся. Как итог, крупный пользователь, который приносил нам 20% выручки, был крайне недоволен, что за 2 недели его вопрос так никто даже не начал решать и безвозвратно перешел к конкурентам.
2. Неправильное распределение нагрузки на сотрудников
И, как следствие, задержки в ответах. Например, когда маленькая команда операторов обрабатывает объемы запросов, превосходящие ее в несколько раз. Мы всегда стараемся формировать количество человек в смене в зависимости от дня недели, праздничных дней, предпраздничных дней и т.д. Также учитываем возможность ЧП, чтобы сотрудники смогли обработать в 1,5 раза больше обращений, чем обычно.
Например, когда были глобальные проблемы у одного из операторов — не доставлялись сообщения в течение нескольких часов. Количество обращений было в 4 раза больше чем в обычный «тяжелый день». Но мы справились с задачей — всем ответили, всех успокоили, объяснили, что к чему, хоть и показатель времени ответов чуточку пострадал.
3. Неправильная мотивация персонала
Плохо, если KPI зависит от того, сколько апросов клиентов было обработано. Это ведет к тому, что операторы в погоне за премией начинают гнаться за количеством закрытых тикетов и упускают качество ответа. Мы в этом убедились на собственном опыте.
В 2013 году, когда в нашей компании действовал KPI по количеству обработанных обращений, один из сотрудников решил схитрить и закрывал чаты с пользователями после каждого ответа. Соответственно, если пользователь писал следующее сообщение, то открывался новый чат и засчитывался оператору как +1. Как итог, вместо одного обращения, получалось 3-4. Но мы быстро это разоблачили и пересмотрели мотивацию.
Сейчас система KPI действует по следующему принципу: размер премии зависит от того, насколько хорошо был обработан запрос. В систему мотивации входят: скорость ответа на первое сообщение, соблюдение правил общения и скриптов, где прописано, как оператор должен общаться с заказчиками. Это работает: KPI сотрудника поддержки составляет 20% от оклада. За последние 6 месяцев, несмотря на достаточно жесткие условия, премию получили 99% человек.
Секрет успеха
Важный аспект, который позволяет выстраивать грамотную коммуникацию, — стремление повышать качество общения с клиентами. Наш совет — постоянно переработайте шаблоны быстрых ответов пользователям, пересматривайте регламенты решения той или иной задачи, чтобы добиться оптимального времени решения заявки.
Важно также внедрить автоматические ответы пользователям. Так, если приходит базовый вопрос, который попадает под шаблон, система автоматически отправит заготовленный ответ. Это поможет оптимизировать время работы сотрудника, который подключится только в случае нестандартного вопроса, требующего ответа специалиста.
После общения просите клиентов оценить уровень качества услуг по 5-бальной шкале и оставить комментарий, положительный или отрицательный — не важно. Главное понять, где сотрудники поддержки ошиблись, и исправить это.
У нас, например, все чаты, письма и звонки проверяют тимлид поддержки и отдельный менеджер, что позволяет не упустить моменты, где мы могли, например, предложить пользователю решения его вопроса другим путем или посоветовать функционал, который поможет сократить расходы или оптимизировать процесс отправки сообщений.
Также очень важно собирать статистику, с каким вопросом обращался пользователь. В конце месяца мы анализируем эти данные и решаем, как можем переработать, оптимизировать, улучшить тот или иной раздел сервиса, чтобы у пользователей не возникало вопросов или проблем при работе с ними. Например, сотрудник должен понимать, что сначала надо решить самую критическую проблему у покупателя, а потом давать ему какую-то дополнительную информацию, которая, возможно, ему понадобится.
Еще один совет — анализируйте все показатели. Опираясь на анализ обращений, мы переработали порядка 15 страниц сервиса, где переписали информацию, чтобы с ней было удобнее работать. Внедрили несколько фишек, помогающих пользователям оптимизировать расходы, и добавили новую услугу, которую часто запрашивали пользователи — авторизация по звонку.
В качестве заключения хотелось бы порекомендовать книгу Карла Сьюэлла и Пола Брауна «Клиенты на всю жизнь», которая перевернет сознание как сотрудникам поддержки, так и их руководителям. После ее прочтения начинаешь по-другому не только относиться к своим клиентам, но и замечать, как относятся к тебе, когда клиент ты.
Читайте также: