Закончился отчетный период и руководство компании недовольно результатами работы отдела продаж, есть негативные отклики с рынка, от клиентов и партнеров, продажи не растут или растут, но не так, как хотелось бы, и руководству очень хочется быстро разобраться в том, какая ситуации внутри отдела, все ли там в порядке. Хочется узнать это, но при этом не привлекая внешних консультантов и не сильно погружаясь в детали.
Или другой случай, вы только что пришли в новую компанию руководителем отдела продаж или коммерческим директором, и хотите быстро оценить «наследство», чтобы подготовиться к началу продуктивной работы в компании.
Для этих целей можно провести внутренний аудит отдела продаж с применением простого инструмента – «Чек-лист экспресс-оценки работы отдела продаж». Данный чек-лист я разработал, опираясь на свой опыт работы в компаниях, со спецификой продажи строительных, DIY и промышленных материалов и решений в b2b и b2c.
В чек-листе задаются вопросы, сгруппированные по темам, честно отвечая на которые, можно оценить «в первом приближении» ситуацию в отделе продаж.
На предложенные вопросы нужно ответить коротко, выбрав один из трех подходящих вариантов и подсвечивая их цветами светофора:
- Да – утверждение. Подходит зеленый цвет.
- Частично – утверждение частично. Подходит, у нас есть что-то из этого – желтый цвет.
- Нет – не подходит. У нас этого нет, не используется – красный цвет.
Ответы для удобства дальнейшей проработки желательно отсортировать по приоритетам. Если много «красных» ответов «нет», то можно ранжировать по степени важности этих пунктов для компании, если преобладают «зеленые» и «желтые» цвета, то можно обратить внимание сначала на ответы «красного» цвета.
Заполненный чек-лист поможет составить экспресс-картину ситуации в отделе продаж и, определив для себя приоритеты по основным темам, можно начать более детально прорабатывать вопросы и задачи, готовить план действий.
Чек-лист экспресс-оценки работы отдела продаж с комментариями
Оценка бизнес-процессов
1. Наличие в компании описания и формализации процессов работы отдела продаж и его взаимодействий с другими отделами? Комментарии: применяются ли данные инструменты?
2. Четкая и понятная организационная структура отдела продаж с разделением продавцов, например, по регионам, продуктам, клиентам?
3. Продавцы в компании только продают или еще занимаются логистикой, техническими вопросами, составлением договоров, контролем платежей и сверками?
4. Есть ли актуальные должностные инструкции в отделе продаж? Комментарии: всем ли это понятно, нет ли противоречий?
5. Есть ли настроенная и применяемая дигитализация процессов продаж в виде системы CRM? Комментарии: не является ли работа продавцов неким «черным ящиком», в котором есть вход и выход, а что внутри знает лишь один продавец, и еще он настойчиво просит всех не влезать в его дела и не мешать ему работать?
6. Есть ли в компании дигитализация общих рабочих процессов, рутинных дел и способов коммуникации продавца как внутри компании, так и с внешним миром (с клиентами, контрагентами, поставщиками, смежниками и т. п.) помимо CRM? Комментарии: используются ли системы удаленного доступа к корпоративным информационным ресурсам и системе ERP (для получения информации по счетам, по статистике продаж, по платежам и т. п.), имеются ли корпоративные мессенджеры, чаты, облачные технологии совместного доступа к документам?
7. Есть ли в компании скрипты, сценарии или инструкции по коммуникациям с покупателями, партнерами или поставщиками для разных групп сотрудников?
Планирование и целеполагание
8. Знают ли сотрудники стратегические цели компании, ее миссию, цели отдела и свои личные цели и планы?
9. Есть ли актуальный план продаж, прогноз продаж? Комментарии: какова их периодичность и качество составления (на основе прошлых периодов в соотношении план/факт)?
10. Активно ли используются в работе инструменты: планирование, прогнозирование, отчетность, контроль, корректировки?
Модель системы продаж
11. Актуален и обоснован ли выбор и использование конкретной модели продаж в компании? Комментарии: транзакционные или консультационные продажи, b2b, b2c, b2g и т. п.
12. Применяется ли принцип омниканальности в продажах (или компания концентрируется на одной основной модели продаж)?
13. Модели продаж описаны и закреплены в процедурах и внутренних документах?
14. Стиль продаж: активные продажи, чаще вы находите клиентов. Комментарии: или продажи больше пассивные, и клиенты сами вас находят.
Вовлеченность руководства компании в текущую деятельность отдела продаж
15. Ведет ли РОП/коммерческий директор/директор компании лично переговоры с ключевыми клиентами и по крупным сделкам?
16. Есть ли в компании опыт наставничества, коучинга и личного примера на разных уровнях менеджмента?
Мотивация продавцов
17. Соответствует ли суммарный средний доход продавцов средними показателями вашей отрасли, вашего региона?
18. Применяемая в компании схема оплаты и мотивации продавцов понятна и справедлива? Комментарии: соотношение фиксированного оклада, по моему мнению для активного продавца может быть 40-50% от общего дохода и переменная соответственно 50-60%. При этом переменная часть, в свою очередь, может состоять из двух частей – основной части, которая напрямую зависит от результатов продаж (к примеру, оплаченный и отгруженный оборот по компаниям продавца) и KPI, которые зависят от факторов вовлеченности сотрудника в работу компании, от количества проведенных встреч или семинаров, от количества новых клиентов и т. п.
Важно понимать, легко ли посчитать продавцу свою переменную составляющую, прозрачна ли сама система расчетов? Я рекомендую настроить основную мотивирующую на продажи переменную часть бонуса продавцов так, чтобы он мог в уме сам посчитать свой возможный бонус от сделки с клиентом, к которому он направляется в данным момент, и за то время, что он идет к нему от машины до места встречи. Если этого сделать не получается, значит мотивация может быть построена не самым оптимальным способом.
Мотивация должна отличаться у коллег, в зависимости от того, за какой этап в продажах они отвечают: проработка долгосрочных проектов, первые продажи новым клиентам или же продажи постоянным клиентам (повторные продажи).
19. Применяются ли методы стимулирования и мотивации, кроме классических денежных (описанных в п.18)?
Результативность, эффективность и управляемость отдела продаж
20. Сильно ли отличаются результаты лучших и худших продавцов между собой с учетом срока работы в компании и в динамике? Комментарии: есть этому логические объяснения? Вам все равно кому из продавцов передается в работу новый потенциальный крупный клиент?
21. Находятся ли средние результаты по продажам (оборот) на одного продавца на уровне отрасли или конкурентов?
22. Есть ли в компании инструменты контроля работы продавцов, оценки качества его работы (например, в виде регулярной аттестации, встреч с руководителем с обратной связью) в части ведения количества результативных встреч и переговоров, вопросов продаж и работы с клиентами, оценки качества переговоров и презентаций?
23. Есть ли метрики, показатели, и применяются ли они в компании для объективной оценки работы отдела продаж, такие как средний чек или размер сделки, маржинальности продаж, количество активных клиентов в работе, объем продаж на одного сотрудника отдела продаж и т. п.?
24. Регулярно ли проводится обучение продавцов по вопросам знания своей продукции, технике продаж, работе с возражениями, методам автоматизации и систематизации работы с помощью CRM и облачных сервисов? Комментарии: рекомендуется проводить обучения/мастер-классы/тренинги минимум два раза в году.
25. Текучка кадров в отделе небольшая? Комментарии: в некоторых отраслях текучка кадров в размере 20% в год считается нормальной, в розничных продажах она может доходить и до 30%. В b2b-компаниях нормальной текучкой можно считать показатель 5-10% в год. Коллектив должен обновляться, и всегда должен быть стимул у продавцов не быть хуже других по результатам работы и не стать претендентом на увольнение. Но и частая смена в команде влечет за собой неудобства для клиентов, потому что общение в b2b носит персонализированный характер, а значит с потерей сотрудника будет «уход знаний» и опыта из компании, и это привлечет дополнительные затраты на обучение новых сотрудников и прочие затраты.
26. Хороший ли климат и настроения в коллективе по первым впечатлениям? Комментарии: есть ли «звезды», как к ним относятся? Какая ситуация с формальными и неформальными лидерами? Какова в коллективе лояльность к руководству и к компании в целом? Есть ли командный дух и желание работать сообща, или каждый сам за себя?
Такой инструмент как «Чек-лист экспресс-оценки работы отдела продаж» должен послужить базой, отправной точкой, как для топ-менеджмента компании, так и для руководителя отдела продаж в разработке эффективного плана действий и стратегий. Все это позволит заложить фундамент для роста продаж компании и ее процветания на многие годы вперед.
Вы можете взять за основу этот список и модифицировать его, добавив свои вопросы. Что бы вы добавили?
Читайте также: