В понедельник встречался с ребятами, которые запустили два месяца назад новую компанию. В компании всего пять человек. Трое — в отделе продаж.
Чтобы понять, в каком состоянии отдел, спрашиваю: «Сколько встреч провели на прошлой неделе?». Отвечают: «Нисколько». Окей. Думаю, может быть просто не умеют назначать встречи. Бывает. Снова интересуюсь: «А звонков сколько сделали?». Отвечают: «Нисколько. Мы же только запустились. Еще изучаем рынок».
Я промолчал, но понял: ребята просто ничего не делают два месяца. Функция продаж парализована и не работает.
Именно так чаще всего и происходит. Нанимают полдюжины «зеленых» менеджеров, и дают им задачу: «Звоните и продавайте! Наш товар самый лучший, поэтому у вас все получится». Иногда пишут скрипт, и вместе с напутствиями дают бедолагам, чтобы они его заучили. Вот так, наскоком пытаются. Есть скрипт. Есть сотрудники. Можно решить, что отдел продаж построен. Но нет.
Заносчивость пропадает через недельку-две. Когда показатели отдела продаж отсутствуют или не те, на которые надеялись. На зарплаты уходит по 100-150 тыс. в месяц, а продаж, дай бог на 10.
Сколько раз я видел, как увольняют бедолаг из отдела продаж, называют тупыми ослами и ищут спасение в найме руководителя отдела продаж, который все построит заново, но уже правильно. Я и сам этот путь проходил. Потерял два месяца времени. Денег, слава богу, много не потратил. Мне хватило одного урока, чтобы понять, что чего-то не хватает. Не хватает инфраструктуры!
Инфраструктура — это те детали, которые создают некий порядок работы в отделе. В средних компаниях всегда эта инфраструктура ощущается новичками.
Приходите вы в первый день в офис, и вам тут же сообщают: у нас не принято опаздывать, могут наказать. А в ответ на вопрос «Сколько тебе платят?», говорят «Тут не принято такие вопросы задавать, могут уволить». Для работы тебе выдают доступ в личный кабинет CRM. И начальник предупреждает — звонить надо только вон с того телефона, который стоит на столе.
Сразу чувствуется некий порядок, которому все сотрудники стараются следовать и увлекают в этот порядок тебя. Через несколько недель ты настолько привыкаешь, что перестаешь замечать, как подчиняешься общим правилам работы компании. И если вначале тебе было не ясно как вести диалог с клиентом, чтобы состоялась продажа, то на вторую неделю ты заключаешь договора так, как будто колешь орехи — на полном автоматизме.
И да, ты четко знаешь, где начинается и где заканчивается твоя зона ответственности. Ты знаешь, что если поступили новые заявки, то только ты их будешь обрабатывать. А если не обработаешь, то парни из отдела аналитики придут к тебе и спросят: «Миш, а сегодня заявок не было? Мы сидим без дела».
Вот эту групповую динамику и создает инфраструктура отдела. Без нее отдел продаж будет выглядеть просто как кучка людей, которые притворяются, что изучают рынок. Делают много перерывов, пьют много кофе и обсуждают планы. А продаж нет, потому что не сезон.
В таких компаниях, сотрудник не переживает за опоздания на час, а то и два. Он уверен, если клиенту надо — то он дождется звонка, даже если позвонить ему через пару дней.
Однажды мне такой сотрудник позвонил, спустя три дня после того, как я оставил заявку на ремонт стиральной машины. Я говорю: «Вы знаете, я уже вызвал другого мастера. У ваших конкурентов». В ответ, совершенно удивленный голос спросил: «Вы что? Оставляли заявки на ремонт где-то еще?».
Своему руководителю он потом расскажет, что заявка оказалась некачественная. Или что у них в нише слишком высокая конкуренция. С точки зрения сотрудников, работа в компаниях второго типа более комфорта и спокойна. Как правило, сотрудники очень друг с другом дружат и хорошо проводят время на корпоративах.
Но для собственника — это кромешный ад. Потому что управлять такими отделами совершенно невозможно. Да, можно устроить «разнос». Да, можно начать ходить в офис, чтобы контролировать работу сотрудников лично. Но для этого ли собственник создавал бизнес? Чтобы ходит туда как на работу?
Как создать ее, эту инфраструктуру?
1. Визуализировать процессы
Возьмите лист бумаги, и в простом виде пропишите два основных процесса: продаж и производства (оказания услуги). Повесьте его в офисе на видном месте. Пусть сотрудники понимают, какое место они занимают в этих процессах, и какое место занимает Машка из отдела закупок. Люди должны понимать, как и зачем они взаимодействуют друг с другом.
2. Создать документацию для каждой функции вашего процесса
Функции — это и есть ваши сотрудники. Машка выполняет функцию закупки. Серега — функцию первичных продаж. А Антон функционирует как менеджер поддержки. Принимает звонки клиентов, и помогает им решить проблемы с устройством, которое компания производит.
Создайте документы, которые будут помогать людям выполнять свою функцию. То, что вы в этих документах напишите — это правила, которым они должны подчиняться. Чем более простые и ясные будут правила, тем больше у вас шансов, что люди будут по ним работать. Чем более канцелярские и бюрократические — тем меньше вероятности, что их будут соблюдать.
И это не значит, что сотрудники будут каждый день эти документы читать. Они будут это делать первую неделю-две. А повторив последовательность действий 10-20 раз, начнут делать это уже самостоятельно.
Помогающие документы в компании — это:
- быстрое обучение новичков;
- возможность призвать человека к ответу, если он начал нарушать правила.
3. Создать рабочую среду обмена информацией
Да, можно обмениваться информацией голосом. Вы такое наверняка видели: «Мааааш! Позвони Совпетмолу! Они хотят дополнительный привоз!». Но такой обмен создает огромные потери информации. Маша что-то не так поняла. Маша забыла. Совпетмолу никто не позвонил.
Да, можно вести общий Эксель файлик с клиентской базой. Но в файлике нет напоминаний задач и статистики по работе сотрудников. Чем больше информации в файле — тем меньше вероятность, что у Маши дойдут руки обработать его весь.
Используйте CRM — это современный и удобный способ управлять отношениями с клиентами. Их сейчас множество под разные сферы бизнеса. Они позволяют облегчить труд сотрудников. Автоматизировать постановку и контроль задач. А собственник может видеть: кто из сотрудников сколько звонков сделал, сколько из них успешно.
4. Создать систему мотивации с оплатой за конкретный результат
Ваши сотрудники делают то, за что вы им платите. Если вы платите фиксированный оклад за рабочий месяц, сотрудники будут появляться на работе. Они понимают, что им заплатят только за те дни, в которые они были в офисе.
- Если вы платите за часы — схема та же. Люди будут появляться по часам, чтобы вы их видели и заплатили за это.
- Если вы платили за фактически заключенные договора — сотрудники будут стараться заключить как можно больше договоров. Независимо от суммы договора.
- Если платите процент от суммы сделки, они будут гнаться за большими сделками и игнорировать мелкие.
Вы сами должны понять, какой именно результат вам нужен от того или иного сотрудника. И создать систему мотивации, которая будет учитывать все факторы.
5. Протестировать работу отдела на одном сотруднике
Когда у вас прописан процесс, созданы все документы для него, имеется среда обмена информацией и система мотивации, вам необходимо поместить в эту инфраструктуру живого человека и посмотреть, как это будет работать.
Будет ли результат его работы таким, какой вы просчитали? Если да, то только теперь можно говорить, что у вас есть отдел продаж. Даже если в нем всего один человек. Но у вас полностью настроена инфраструктура! Сколько людей в нее не помести, они все будут работать примерно также как этот один.
В компании, которая имеет инфраструктуру — всем хорошо. Сотрудники понимают какую роль они играют и что от них хотят. Собственник все контролирует и может не приходить каждый день в офис, чтобы пинать сотрудников. Клиенты вовремя получают звонки.
Процессы происходят. Машинка работает.