Если продавец умеет проводить впечатляющую презентацию, умеет зажечь интерес покупателя своим энтузиазмом, умеет входить в доверие, то разве это не поможет? Да, в В2В это поможет, но этого недостаточно. Ок, продавцы В2С умеют не просто красиво рассказать про продукт, но еще выявлять проблемы клиента и в зависимости от этого предлагать клиенту именно то, что ему нужно. Разве в В2В не также, только масштабы разные? Да, так и есть, но этого тоже недостаточно.
Для того, чтобы увидеть как пошла бы работа с клиентом у бывшего продавца В2С, которому дали список потенциальных клиентов и оставили с самим собой, вообразим следующую ситуацию. Допустим, наш сейлз-менеджер созвонился с клиентом, выяснил какое именно подразделение могло бы стать пользователем его продукта. Вышел на начальника этого подразделения. Договорился о встрече и встретился с ним. Поговорил с ним 1,5 часа, ему не составило труда вывести его на откровенный разговор, и тот рассказал все свои проблемы в работе. На следующий день менеджер подготовил для клиента отличное предложение, которое решает его проблемы. Прошла еще одна встреча, не менее замечательная, чем предыдущая. На ней восторженный представитель клиента говорит, что он теперь будет выбивать бюджет на этот проект. Проходит 3 месяца в созвонах и промежуточных встречах с представителем клиента, когда в конце концов он сообщает, что руководство не одобрило проект, дескать нет денег.
Да, могли быть какие-то веские причины: завышенная цена, продукт хуже, чем у конкурентов, не устраивают условия поставки. Об этом можно только догадываться. Наш менеджер, наверное, думал, что данное решение принимает президент этой компании, до которого и не стоит пытаться достучаться. Да, до него не надо пытаться добираться, и не потому, что это невозможно, а потому, что в большинстве случаев, это не нужно. Очень часто он даже не участвует в принятии решения. «Как?» – возмущается наш менеджер, «Кто же тогда принимает решение?». У корпоративных клиентов решение никогда не принимается единолично. Оно принимается группой, которую принято называть ЛПР – лица, принимающие решение. Конечно же, внутри клиента себя они никогда так не называют, часть из этих людей могут входить в Рабочую группу, или в Проектный комитет. А почему «часть»? Потому что обычно есть еще те, кто нигде не фигурирует, но влияет на принятие решения не меньше других.
Но, нашему менеджеру не стоит переживать, это не такая уж трудная работа, тем более, что у него будет столько времени на это, ведь корпоративные продажи длятся от 3 месяцев до 2 лет.
Как только разберешь любую кажущуюся трудную работу на кусочки, она становится вполне реализуемой.
Поиск ЛПР
Первым делом надо узнать хотя бы официальный список ЛПР у клиента. С этим списком людей предстоит плотная работа вплоть до подписания договора. Конечно, в каждом проекте может быть свой список, но обычно это на 70-80% одни и те же должности. Рассмотрим их:
- Тот, кто будет использовать предлагаемый продукт или услугу. В первую очередь, нужно выяснить имя и контакты руководителя данного подразделения. Также полезно сразу познакомиться с другими старшими сотрудниками данного подразделения.
- Тот, кто будет обслуживать продукт. Например, ИТ-директор, если речь идет об информационной системе. Если речь идет об услугах, то таких лиц, скорее всего, нет.
- Тот, кто будет покупать, точнее, выделять финансирование. Финансовый директор и/или директор по закупкам.
- Лицо, принимающее окончательно решение. Это не всегда первый руководитель. В крупных компаниях это руководители аппарата, исполнительный директор, ответственный секретарь.
- Серые кардиналы. Это могут быть советники первого руководителя, которые через себя пропускают все закупки. Это могут быть авторитетные старожилы, не занимающие высоких должностей. В общем, это люди, к мнению которых прислушиваются ЛПР.
- Инсайдеры. Люди, которые не участвуют в процессе принятия решении, но находятся в постоянной коммуникации с ЛПР. Это могут быть секретари, водители, помощники. Нужно налаживать отношения с этими людьми, чтобы вы могли при необходимости спросить у них информацию или даже попросить их об услуге. К данным людям, также могут относиться восторженные сторонники вашего решения. Допустим, менеджер провел обширную презентацию, после завершения которой, к нему подошел человек, который вдохновлен презентацией, и, оказывается, что он – обычный клерк. Менеджер должен ответить на все его вопросы и записать его телефон. Он ему точно понадобится.
Знакомство с ЛПР
Лучше всего это сделать на первой ознакомительной презентации. Допустим, в вышеописанном примере наш сейлз-менеджер, умудренный знаниями по работе с ЛПР, у следующего клиента ведет себя уже по-другому. После презентации первому контактному лицу, который поет ту же песню, что мол сам протащит проект, наш менеджер настаивает на общей презентации, которая продлится всего 10 минут, и которую можно провести после их директората.
Так вот, такая первая ознакомительная встреча, в которой представляется проект предложения, менеджер засветится перед основной частью ЛПР. В идеале с этой презентации нужно выйти с решением председательствующего, что данное предложение надо рассмотреть, соответственно, он получит право зайти к каждому участнику данного совещания для обсуждения проекта.
Кого-то из руководителей, возможно, вообще не было на этом совещании. К ним наш менеджер добирается по внутренним рекомендациям, попросив лояльных к нему руководителей познакомить с нужным человеком.
Когда менеджер заходит к какому-либо директору, то строить разговор можно в формате, что он пришел к нему посоветоваться, насколько подготовленный проект подходит их компании. Наш менеджер, такой неопытный, с уважением зашел к большому человеку просить о совете. Ну, как такому отказать? Этот прием работает как автомат Калашникова.
Но, зайти удастся, скорее всего, не ко всем. Тогда, в каждом конкретном случае надо искать тех, на мнения кого данный начальник полагается при принятии решений. Тут сильно могут помочь инсайдеры. Как только выясняются эти лица, менеджер должен познакомиться с ними. Дескать «у директора нет времени и я пришел к вам обсудить наш проект, который было поручено рассмотреть на этом совещании», – демонстрируя копию протокола. Таким образом, список ЛПР, в каких-то ситуациях, может вырасти в 2 раза.
Лоялизация ЛПР
Попав к каждому на аудиенцию наш менеджер должен лоялизировать отношение к проекту, чтобы они были как минимум нейтральны к проекту, а максимум были ярыми сторонниками.
Чтобы это сделать, наш менеджер по сути для каждого ЛПР проводит мини-презентацию. При этом до начала встречи с каждым из ЛПР, менеджер должен подготовиться именно по той части проекта, которая касается именно этого ЛПР. Во время этой встречи будут озвучены замечания, предложения. Менеджер их должен уточнить, внести коррективы в проект и снова встретиться с ЛПР, пока наш проект не будет полностью удовлетворять интересам данного лица.
Часто бывает, что мнения ЛПР противоречат друг другу, в таких ситуациях, в первую очередь, нужно постараться организовать очную ставку для этих двух подразделений, чтобы они согласовали единую позицию. Бывает, что вопрос становится принципиальным и никто не хочет это обсуждать, тогда вы можете подготовить 2 варианта проекта, если это возможно. Если невозможно, то вам нужно выбирать с кем вы едете дальше. При этом, понятное дело, вторая сторона конфликта становится вашим противником.
Среди ЛПР могут встретиться те, кто сразу будет против проекта. Даже если это известно заранее, менеджеру не надо избегать этих встреч, а надо проводить с ними встречу, задать разные вопросы, чтобы понять их позицию. А после встречи надо через инсайдеров прощупать истинную причину данного поведения. Это может быть потому, что этот человек:
- лоббирует интересы конкурентов;
- враждует с лицом, который продвигает наш проект;
- всегда против всего нового.
Если причины преодолимые, наш менеджер может провести и вторую, и третью встречу. А если все-таки человека не удастся склонить на свою сторону, то наш менеджер будет знать его позицию и сможет подготовиться.
Кроме этого, наш менеджер должен быть готов к тому, что клиент устроит ему и его конкуренту очную ставку, где каждый должен рассказать свои преимущества. Клиенты редко проводят такие встречи, но бывает. Основной линией поведения в таких встречах является:
- Осторожность. Без фанатизма, конечно. Клиент иногда забывает о том, что у каждой компании есть своя коммерческая тайна, которую они могут озвучить только клиенту. Поэтому, если клиент задает вопросы, которые касаются коммерческой тайны, то наш менеджер так и говорит, что данная информация может быть предоставлена только наедине с клиентом.
- Никакого выпада на конкурента без наличия конкретных фактов. Допустим, если наш менеджер представляет местную компанию, а конкуренты из-за рубежа, то он может сказать, что его специалисты очень быстро могут отреагировать на запросы клиента, в отличие от конкурентов, которым нужно будет время и немалые деньги, чтобы приехать к клиенту. При этом менеджер должен точно знать, что у конкурентов нет местного офиса.
- Уважительное отношение к конкурентам. Зачем их злить. Чтобы они усилили свое присутствие у клиента?
Учитывая то, что есть формальная сторона вопроса принятия решения, наш менеджер должен еще подготовить сравнительный анализ с основными конкурентами, где, понятное дело, его компания выглядит лучше. Самое удивительное, что в большинстве случаев именно версия того, кто первым приготовил сравнительный анализ, с незначительными изменениями, войдет в перечень документов к заключению о выборе продукта. Конечно, это происходит в случаях, когда налажен хороший контакт с тем, кто готовит данное заключение. По этому поводу вспоминается шутка одного нашего клиента – «Мы не будем делать свою работу за вас». У них ведь и так своей работы хватает, лучше сделать всю бумажную работу за клиента, чтобы ему оставалось только подписать контракт.
И вот проходят 9 месяцев напряженной работы и наш менеджер докладывается на общем совещании, где он представляет результаты отработки раннего предложения. После его выступления, вопрос начинают формально обсуждать, хотя все понимают, чем закончится данное совещание, так как трое из восьмерых ЛПР уже обсуждали до этого с председателем данный проект. Остальные трое на совещании озвучили, что в принципе не против данного предложения. А из двоих возражающих на совещании присутствует почему-то только один, второй, оказывается, случайно в это время улетел в командировку. Он тихо озвучил свою позицию и не стал поднимать шум из-за морального перевеса. И председатель принимает решение о запуске процесса контрактования.