Экономические санкции западных стран, временный или длительный дефицит отдельных групп товаров и услуг, непредсказуемое поведение национальной валюты, падение спроса/серьезные изменения игры на большинстве рынков, отраслей – все это можно назвать нестабильной экономической средой. Не будем использовать термин «экономический кризис».
Перед практически любым собственником или руководителем бизнеса стоят непростые задачи и ряд вопросов, на которые он должен ответить:
- Как в этот период сохранить бизнес и не потерять персонал?
- Как решить финансовые проблемы краткосрочного или «непонятно какой длительности» характера?
- Что говорить сотрудникам, тем более что многие ждут ответа и желательно оптимистичного?
Попробуем суммировать проблемы и поделиться опытом, как желательно вести себя руководителю в данный отрезок времени и какие практические шаги могут быть полезными.
Шаг 1. Корректировка стратегии
Долгосрочная принятая стратегия бизнеса — это очень серьезный документ, который не один день прорабатывался на всех уровнях менеджмента компании, и нельзя в одночасье его отменять или существенно менять, поскольку если стратегия рабочая, то все бизнес-процессы построены с учетом ее условий. Ни один самый лучший эксперт или консультант вам не скажет «лучших рецептов» в текущий нестабильный момент, поскольку сам не знает или не сталкивался с подобными историями.
При этом рекомендуется предпринять следующие меры:
- Пока в рамках действующей долгосрочной стратегии замерить краткосрочные изменения, которые непосредственно влияют на микроэкономику (см. следующий шаг «Изменения по выручке»).
- Не предпринимать резких решений, которые могут для вас оказаться очень убыточными. Например, если у вас в портфеле есть акции российских компаний, то нет смысла их срочно продавать, поскольку стоимость их и так очень низка (конечно, если речь не идет о срочном получении свободных денежных средств на операционные нужды).
- Совместно с менеджментом обсудить и зафиксировать условную точку stop loss, до которой «мы пока наблюдаем и ничего существенно не меняем». Очень важно не поддаться панике и не предпринять скоропалительных решений.
Шаг 2. Анализ и управление затратами компании
В стабильное время немногие руководители вплотную занимаются затратной частью своего бизнеса. Когда есть стабильная прибыль, которая подтверждается стабильным денежным притоком по контрактам, у компании всегда есть собственные свободные денежные средства и про расходы можно не особо задумываться, если микроэкономическая модель бизнеса правильная (т.е. рентабельная).
В ситуациях нестабильности руководителю просто необходимо плотно заняться расходами компании, чтобы не «прозевать» уход в неконтролируемое пике.
Меры:
1. Оценка консервативного сценария по падению выручки (обычно всегда более-менее понятно, какие контракты могут уйти из портфеля или какие ваши клиенты могут испытывать трудности на текущий момент).
2. Пересчет/пересмотр точки безубыточности бизнеса с учетом консервативного сценария по динамике выручки.
Точка безубыточности. Какие объемы продаж товаров/услуг обеспечивают Компании покрытие всех постоянных расходов при текущей маржинальности на единицу. Другими словами, при каких объемах мы выходим на «ноль». Данное упражнение полезно регулярно делать и держать в голове даже без привязки к экономической обстановке.
3. Пересмотр пропорции условно-постоянные/условно-переменные расходы. При росте нестабильности выручки необходимо детально проанализировать возможность уменьшения постоянных расходов в принципе или перевод этих расходов в условно-переменную часть.
Примеры возможных решений:
- Часть сотрудников перевести на сдельную форму оплаты/на проектную основу (с рядом сотрудников можно подписать договоры гражданско-правового характера (ГПХ) или вывести их за штат). При определенных условиях им и Компании это может быть выгодно.
- Арендные расходы. Также при определенных условиях можно привязать часть арендной платы к выручке, убедив арендодателя, что ему в среднесрочном плане это может быть более выгодно за счет того, что в краткосрочном плане он пойдет вам на уступки.
- Расходы на нематериальные активы (НМА): аналогичная ситуация с разного рода лицензионными платежами, которые можно зафиксировать в % от выручки или от объема производства.
4. Внутренние функции vs Аутсорсинг. Часть внутренних вспомогательных функций можно и нужно регулярно оценивать с точки зрения перевода/передачи на аутсорсинговую основу. Это нужно для того, чтобы контролировать, что в целом у тебя эффективно построен бизнес-процесс: ведь если совокупные фактические расходы на функцию у тебя существенно превышают коммерческое предложение аутсорсинга при сопоставимых существенных условиях, значит, что-то не так с твоими бизнес-процессами, уровнем заработной платы и прочими расходами.
В нестабильное время необходимо выделить перечень функций, которые теоретически можно заменить внешним подрядчиком, выделить фактические затраты на данные функции и запросить оферты от аутсорсера. Даже если вы в итоге не примете решение о замене внутренней функции на аутсорс, стоимость внешнего обслуживания будет в ваших руках серьезным козырем для сокращения/несогласования дальнейшего роста затрат на внутреннюю функцию.
Шаг 3. Анализ и управление оборотным капиталом и ликвидностью
По нашему опыту (сфера услуг и консалтинга) первое, что делают наши клиенты (еще до того, как совсем отказаться от данной статьи расходов в силу обстоятельств), — пересмотр условий оплаты в сторону существенной постоплаты, а также перевод еще не подписанных договоров (и даже подписанных) из более стабильной валюты в более слабую валюту (по мнению клиента).
Например, в начале марта 2022 года ряд клиентов, с кем были заключены договоры в USD, настоятельно попросили перевести договоры в рубли. Практические шаги в части управления оборотным капиталом в нестабильное время:
Дефицит оборотного капитала.
- Посчитайте показатели оборотного капитала (оборотный капитал в днях, чистый оборотный капитал) при нормальном функционировании бизнеса (до периода нестабильности) и с учетом корректировок на нестабильность. Корректировки необходимо будет прикинуть как раз из тех новых вводных, которые приходят от ваших закупщиков, коммерсантов, юристов в части изменений в контрактных условиях.
- Зафиксируйте, насколько изменился в «худшую» сторону показатель оборотного капитала, и проанализируйте, хватит ли вам собственных денежных средств/подушки безопасности для того, чтобы финансировать потенциальный дефицит. Возможно, стоит заранее поискать источники финансирования образовавшейся «дырки».
Остатки в банках. Необходимо на регулярной основе проводить анализ того, в каких банках лежат свободные денежные средства. По банкам необходимо анализировать внешние новые обстоятельства в виде санкций, которые вводятся против российских банков, и как это повлияет на их финансовое положение. На текущий момент лучше держать денежные средства не в одном банке, а в нескольких, желательно с разным профилем: например, чисто российский банк, банк с иностранным капиталом.
Валюта платежей/активов/обязательств. Наиболее консервативным вариантом на текущий момент (да и не только на текущий) является натуральный хедж денежных потоков. Т.е. максимальное приведение в одну валюту доходной части (выручка, финансирование) и расходной части (операционные расходы, инвестиции). Использовать какие-либо другие способы снижения валютного риска можно, но скорее всего, часть из них будет недоступна либо очень дорога в текущих условиях.
Шаг 4. Коммуникации внутри компании
Регулярность. Что точно следует поменять, так это регулярность планерок/внутренних встреч/митингов. В текущий момент количество ежедневных событий и их эффектов существенно выросло. В качестве примера можно привести скорость согласования новых законов Государственной Думой — в текущих условиях (на последних примерах), оно может составлять 2-3 дня.
Соответственно, если вы как собственник проводили встречи со своим менеджментом раз в неделю, то в текущий период следует хотя бы кратко, но проводить встречи каждые 1-2 дня для того, чтобы мониторить обстановку.
Официальные заявления персоналу лучше не делать, особенно с чрезмерным подчеркиванием, что «у нас все хорошо и нас текущие события не касаются». Практика показывает, большинство сотрудников таким заявлениям не верит и подобные заявления скорее увеличивают панические настроения среди персонала, особенно паникуют сотрудники, которые очень дорожат работой и сильно зависят от нее в долгосрочном экономическом плане (ипотеки, работа в моногородах и прочие причины привязанности).
Более эффективным в этой ситуации имеет смысл организовать неформальные коллективные мероприятия во внерабочее время. Это могут быть (если маленький и средний коллектив) просмотры фильмов, игры в «Мафию», пятничный поход на волейбольную/футбольную площадку, участие в забеге. Подобные мероприятия, во-первых, не являются особо дорогостоящими, во-вторых, отвлекают персонал от мрачных мыслей, и самое главное — косвенно показывают, что в компании все вроде бы неплохо («ну не стали бы в волейбол играть, если бы речь шла о выживании»).
Важность функции HR. Функция отдела персонала играет очень важную роль в периоды нестабильности. Как использовать ваш HR максимально эффективно в периоды смены экономических эпох?
- Поставьте задачу по поводу регулярной обратной связи по обстановке/настроениям персонала.
- HR поможет вам в реализации мер по возможному пересмотру структуры затрат на персонал (см. «Управление затратами» выше).
- HR — это коммуникатор ваших настроений среди сотрудников, а также помощник в части организации «подбадривающих» мероприятий.
- HR при особых условиях может также выполнять роль штатного психолога, что также немаловажно.
В качестве резюме важно отметить, что в критические или сложные периоды можно отметить и положительные моменты, которые также стоит перечислить. По нашим наблюдениям:
- В периоды нестабильности существенно падает текучесть кадров. И если вы способны обеспечить сотрудников работой и проектами, вам не стоит переживать, что они массово будут искать новые места.
- Появление новых ниш/направлений бизнеса. Любые сильные изменения на макроэкономическом уровне приводят не только к негативным последствиям в виде снижения объемов рынков, но и, например, к изменениям структуры игроков на этих рынках. Поэтому практика показывает, что при определенных условиях можно перестроиться и, возможно, запустить новые направления в смежных сферах или получить тех клиентов, которые раньше для вас были недоступны.
В любом случае не стоит терять оптимизма, ведь частный бизнес априори подразумевает постоянное наличие предпринимательского риска — просто в текущий краткосрочный момент он немного выше обычного.
Партнерский материал