В нашей стране еще не сложилось позитивного восприятия методики «разбора полетов» (РП). За 20 лет практики knowledge management я встречала лишь несколько российских компаний, применяющих ее последовательно и результативно.
В 2019 году APQC проводил аналитическое исследование с участием 400 профессионалов knowledge management. Извлечение уроков — Lessons learned and After Action Reviews — на 4о месте среди топ-10 стратегических направлений активности КМ профессионалов после поиска и передачи экспертных знаний, выявления и передачи лучших практик и развития сообществ.
Ник Милтон, известный британский консультант по управлению знаниями, в конце 2019 года исследовал потенциал извлечения уроков для проектных команд. Те из них, кто делает это формально, могут снова применить от 6 до 13% новых проектных идей, знаний и находок. Когда команда всерьез заинтересована в получении и применении своего нового опыта, налаживает процессы и процедуры извлечения уроков от начала и до конца, она получает невероятную пользу, потому что может применить до 93% своих инсайтов, идей, успешных решений. Согласитесь, это впечатляет!
Сколько процентов успешных способов решения задач и новых идей завершенных проектов использует команда, не извлекающая из них уроки? Какой процент ошибок может избежать такая команда? Очевидно, что ноль. Только представьте — какие масштабные возможности для «самонаучения» и развития проектной команды, подразделения, всей компании можно упустить! А если посчитать все упущенные выгоды в деньгах?
«Извлечение уроков» — анализ результатов проектов и бизнес-процессов, выявление успешного и неуспешного опыта, установления причинно-следственных связей для научения и выявления способов их усовершенствования. Ошибки можно исправить и больше не повторять, а из успехов создать «лучшие» практики, чтобы применять их снова. «Единственная и настоящая ошибка — не исправлять своих прошлых ошибок», предупреждал Конфуций. РП — одна из пяти методик «извлечения уроков». Это самый простой способ извлечь уроки, чтобы исправить ошибки, научиться, применить успешные решения и новые идеи. Всего 20-30 минут после завершения проекта и у вас уже есть план действий.
РП в атмосфере недоверия
Российская компания производитель и дистрибьютор компьютерных игр долгое время была одним из ведущих игроков рынка. В последнее время она стремительно теряла свои позиции. В ней, как это нередко случается, были нарушены коммуникации между основными подразделениями — отделами разработок, маркетинга, лицензирования, коммерческим отделом.
Причины сбоя в коммуникациях определялись, в частности, особенностями организационной структуры компании, когда сотрудники были недостаточно знакомы с работой коллег, иногда в разных подразделениях функции дублировались, например, маркетинг. Отсутствовали эффективные каналы коммуникации. Между подразделениями — «барьеры недоверия». Общий индекс доверия в компании на уровне 35% из 100%. Такая цифра низка даже для российских компаний, средний показатель в которых около 45-50%.
В то же время каждый проект компании — многофункционален. Зоны ответственности в проектных командах не были разграничены, что затрудняло координацию проектов. Это приводило к несогласованным действиям, регулярным повторениям ошибок, например, расхождением между планированием и выполнением бюджета.
Еще одна особенность ситуации в компании — нужно было быстрое и несложное решение, шипучая «таблетка», которая за несколько месяцев улучшит ситуацию при неизменных основных бизнес-процессах.
После диагностики стало понятно, что поможет методика, которая, с одной стороны, позволит быстро понимать причины ошибок, с другой — коллективно и открыто обсуждать их, с третьей — исправлять ошибки и распространять положительный опыт в проектных командах.
В этой компании я впервые решила использовать методику РП. Чаще всего она применяется именно для анализа итогов проекта. Хотя этот способ «извлечения уроков» самый простой, но, как известно, «дьявол кроется в деталях». Кто применял РП на практике, хорошо это понимает. Компании часто адаптируют методику РП, изменяют и совершенствуют ее под свои задачи. Я решила применить самый простой способ.
Очевидно, что при «внедрении» РП в компании, прежде всего необходимо обучить его будущих участников. Поэтому я провела обучение для проектных команд и ключевых экспертов, всего около 25 человек. В семинаре участвовали также шесть филиалов компании. На вводной встрече важно решить две задачи. Во-первых, рассказать про цели и задачи РП, например — научение на опыте проектов для сокращения сроков вывода продуктов на рынок, разъяснить ценности этой методики, создать основу доверительных отношений в коллективе. Во-вторых, научить команды использовать методику РП.
В самом простом ее варианте участники проекта или бизнес-процесса, что реже, собираются вместе для анализа итогов или промежуточных результатов. Они отвечают на вопросы каждой из пяти групп:
1. Что должно было произойти?
Были ли цели и задачи понятны всей команде? А сроки и бюджет — реалистичны? Хорошо ли участники проекта или бизнес-процесса поняли роли и зоны своей ответственности?
2. Что было сделано успешно?
Выполнялся ли план? Эффективно ли взаимодействовали участники проектной команды? Можно ли оценить проект как успешный? Что удалось особенно хорошо?
3. Что можно было бы сделать лучше?
Как можно улучшить взаимодействия, планирование, результаты проекта? Что не соответствовало ожиданиям? Какие сильные и слабые стороны у финальных результатов?
4. Почему возникло расхождение с планом?
Какие факторы повлияли на успешный или неуспешный результат разных активностей проекта или бизнес-процесса?
5. Чему мы можем научиться?
Чем полезен опыт этого проекта или бизнес-процесса? Чему мы можем научиться, чтобы улучшить проекты и бизнес-процессы этого типа? Что нужно изменить в ресурсах? Что изменить в постановке задач, руководстве проектом, обучении перед его началом? Каких знаний, навыков, компетенций было недостаточно? Что — знания, техники, способы руководства, другие ресурсы — было применено впервые? Какие идеи и находки можно распространить на другие проекты?
Многие участники первого семинара были настроены не очень оптимистично, и атмосфера была напряжена. Оказалось, однако, что в некоторых филиалах РП используется регулярно и уже помог решить часть организационных вопросов — заменены отдельные специалисты, откорректирован маркетинговый план, изменены сроки разработки продукции.
Руководители филиалов поделились своим опытом, что стало ценным дополнением к нашим обсуждениям. Возникло понимание, интерес, повысилась вовлеченность, начался обмен опытом. Руководители и эксперты в неформальной обстановке лучше познакомились друг с другом, узнали новое о работе других бизнес-направлений. Этот факт многие из них отметили после семинара.
«Мы поняли, какие проблемы есть в других командах и подразделениях, оказалось — они похожи на наши. Мы готовы их решать. Попробуем больше обмениваться опытом», — сказал руководитель одного из бизнес-направлений.
Поскольку проекты компании разной продолжительности, мы решили первое время проводить РП ежеквартально, анализируя итоги этого периода времени. Я составила инструкцию с подробным описанием шагов РП, необходимых результатов и шаблоном для фиксации итогов. Чтобы дополнительно стимулировать и приучить руководителей и команды к работе над ошибками, была назначена и денежная премия для наиболее эффективных РП.
Мы также использовали игровой момент, команды соревновались между собой. Критерии результативности — регулярно, кратко, с обязательным применением итогов, получением распространимых на другие проекты и бизнес-процессы результатов. И, конечно, с исправлением ошибок и использованием «историй успеха». По каждому критерию мы оценивали итоги по пятибалльной шкале.
Результативность РП — вот главный критерий его успешности. Какие выводы были сделаны, новые идеи возникли, что было изменено в итоге? Это могут быть также изменения в команде, способах руководства, в подготовке к проекту. При выполнении аналогичного или похожего проекта были ли предотвращены уже выявленные ошибки? Применялись ли успешные практики? Как это повлияло на эффективность нового проекта? Возможно, сократились его сроки? Или снизились издержки?
Первые РП состоялись, мы проанализировали заполненные шаблоны и наградили победителей. А через три месяца мы встретились снова, чтобы всем вместе проанализировать результаты использования новой методики. Провели «разбор полетов» разбора полетов. Чему научились, какие идеи по совершенствованию процесса РП появились, какие трудности возникали, что можно улучшить в самом процессе РП?
Большая часть участников второго семинара казались воодушевленными, вовлеченными и более открытыми для обмена опытом. У многих руководителей и экспертов были идеи, которыми они хотели поделиться. Например, понравилась идея приглашать на РП не только участников проекта, но и «смежников». Это нарушает правила РП и несколько увеличивает время его проведения. Но «взгляд под другим углом», как оказалось, приносит пользу и ценные идеи. Мы попросили участников встречи оценить по десятибалльной шкале пользу от проведенных в их командах РП. Большинство оценили результаты на 7-8 баллов.
Очевидно, что итоги РП должны быть доступы для других команд компании. Поэтому мы сохраняли их вместе с документами проектов. Это не совсем эффективно, как считает Ник Милтон, но в нашем случае оказалось вполне результативно — проекты повторяются, проектные команды не часто меняют состав. Словом, участники проектных команд знают, где найти итоги прошлых РП.
Использование опыта коллег, научение на ошибках и успехах повысило интерес к работе смежных подразделений, возросло понимание специфики их бизнес-процессов, а это способствовало повышению эффективности коммуникаций и росту производительности компании в целом. Индекс доверия в проектных командах вырос с 35% до 45%, вместе с ним вовлеченность и взаимопонимание. Количество проектных ошибок сократилось почти на 70%, если ранее сроки каждого третьего проекта нарушались, сейчас таких случаев нет.
В этом кейсе основным фактором риска был низкий уровень культуры доверия. В то же время максимальная простота процесса РП, его отличная организация и, безусловно, заинтересованность одного из собственников компании помогли наладить регулярные результативные РП, что позитивно повлияло на качество, сроки создания и вывода продукции на рынок.
Разбор полетов, когда трудно собрать всех участников проекта
Российская логистическая компания регулярно отправляет грузы за рубеж. Работа компании — многофункциональные проекты с участием клиентов. Это театры, выставки, частные коллекции и экспозиции, а также транспортные компании, торгово-промышленные палаты и таможенные органы. Каждый участник проекта со своими правилами, которые не всегда понятны для других сторон. Поэтому в проектах случаются ошибки, а это влияет на результат — клиенты уходят к конкурентам, компания теряет рынок. Здесь мы также применили методику РП.
Когда в проекты вовлечено много партнеров, не получается собраться вместе и проанализировать свои результаты. Но вполне возможно сделать это внутри своей компании, ведь в проектах участвуют сотрудники разных ее подразделений. Важная особенность этой компании — ее доверительная корпоративная культура, сотрудники работают в компании по много лет.
Тем не менее, постановка задачи и обучение также необходимы. На первой вводной встрече мы вместе с заместителем директора описали задачи и правила РП: цифры и факты, что планировали, какие результаты получили и чему можно научиться. Время обсуждения — 20-30 минут, так что к встрече нужно готовиться. Но главное правило — искать не виновных, а возможность «научаться». И процесс начался.
В этой компании множество непродолжительных проектов, так что результаты «самонаучения» методом РП появились скоро. И первыми стали подробные «руководства» — маршрутные карты для клиентов, правила взаимодействия, необходимые документы с образцами, сроки их предоставления и прочая важная информация. Похожие маршрутные карты сделали и для партнеров разных категорий.
Больше всего нестыковок и форс-мажоров случается в самых сложных и продолжительных проектах — коллективных отправках экспонентов на крупные зарубежные выставки. Тем более, что эти бизнес-процессы новые для компании. Именно здесь ценность РП оказалась максимальной. В результате бизнес-процесс был описан в мельчайших его деталях, стало понятно, на какие взаимодействия обратить особое внимание, а какие сроки — увеличить.
Уже в первые 3-4 месяца непродуктивные затраты рабочего времени сотрудников и руководителей — на объяснение правил и условий партнерам и клиентам — сократились на 5-6 часов в неделю. Количество форс-мажоров из-за разного понимания «условий игры» и нестыковок сократилось в два раза. А как посчитать сокращение уровня стресса?
Доверительная атмосфера — вот главный фактор успеха РП в этой компании. Сложность применения РП в этом кейсе — невозможность его проведения с участием всех заинтересованных сторон.
12 секретов успеха «Разбора Полетов»
Когда проекты часто повторяются, «разбор полетов» — самый быстрый и простой способ исправлять ошибки, учиться на них и зафиксировать успехи. Ведь 20-30 минут после завершения проекта помогут получить готовый план действий.
Некоторые компании уверены, что уже используют этот способ «извлечения уроков». Часто они разочарованы результатом, и средняя результативность РП в тех компаниях, которые его проводят, не более 40% из 100%. И, если исследовать причины неуспешности этой методики во многих случаях, становятся понятными самые важные секреты ее успеха. Итак, извлекая уроки из применения РП, я собрала 12 секретов их результативности. Можно сказать — это и есть секреты успеха РП.
Рис.1: 12 секретов успеха «Разбора Полетов»
Недостаточно знать секреты успеха РП, важно определить, что каждый из них означает для конкретной компании и в определенной ситуации. Например, самый главный секрет РП — его результативность. Что будет наилучшим результатом РП? Изменения в команде проекта, описание лучших способов решения задач, понимание причин ошибок, оценка или переоценка ключевых знаний проекта, создание карт знаний — Knowledge Maps — для проектов, другие инсайты и идеи, которые повлияют на эффективность следующего проекта.
Кстати, этот способ «самонаучения» приносит пользу как в корпоративной практике, так и в личном и семейном научении.
Российские барьеры для результативных «разборов полетов»
При своей простоте, малозатратности и эффективности каждой из методик «извлечения уроков», и особенно РП, в нашей стране есть препятствия для его широкого применения.
В 2019 году я провела мини-опрос с участием 100 российских компаний. 100 руководителей и топ-менеджеров ответили на два вопроса: часто ли повторяются ошибки в бизнес-процессах и проектах и какие основные препятствия для результативных РП с целью научения. Респонденты выбирали один ответ из «никогда, редко, часто, очень часто». «Ошибки проектов и бизнес-процессов часто повторяются», считают 55% участников опроса. 20% респондентов считают такие ошибки редким явлением в своих компаниях, а 25% признаются, что они очень часты. Никто из участников исследования не выбрал ответ «никогда».
При ответе на второй вопрос респонденты могли выбрать более одного ответа, так что их сумма больше 100%.
Семь главных российских барьеров для РП по мнению участников исследования отображены на рисунке 2.
Рис.2: Главные барьеры для результативных РП в российских компаниях
Таким образом, отсутствие традиций признавать ошибки и спрашивать мнение сотрудников, страх быть наказанным за ошибки, а также показаться некомпетентным, корпоративная культура недоверия, трудности с организацией процесса РП и отсутствие времени на анализ ошибок — это главные российские барьеры для «самонаучения» таким способом.
Каждая компания решает, какими способами развиваться. Готова ли она мыслить нестандартно, преодолеть препятствия, чтобы каждый новый проект стал эффективнее предыдущего. Возможно, стоит обратить внимание на вдохновляющую цитату из великого Теодора Рузвельта: «Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Не бойтесь ошибаться — бойтесь повторять ошибки». Кто знает, возможно, поэтому он и был великим?
В статье использованы материалы www.apqc.org и www.nickmilton.com