Кому нужны суперпродавцы? Которые зимой снег эскимосам могут продать. Когда задаю этот вопрос на конференциях, обычно поднимается лес рук. И вправду, кто ж откажется? Но я тот еще Коровьев, поэтому вкрадчиво продолжаю: «А кто из вас хочет у таких продавцов покупать?». Слушатели столбенеют, редко когда робко поднимется одна-две руки.
А что вы бы предпочли на месте клиентов: интересное предложение или общение с продавцом, безупречно владеющим арсеналом различных инструментов продаж? Согласен, что во всем нужна золотая середина, но все же? Думаю, вопрос риторический.
Вот только в жизни чаще все наоборот: продавцов активно обучают инструментам продаж, но практически ничего не делают с предложением, которые они транслируют рынку. С моей точки зрения, идти к b2b-клиенту без сильного предложения – сродни попытке воевать с винтовкой против танка. Да, это логичное следствие производственной модели бизнеса: произведем, что умеем, а потом впихнем в рынок. Но черт возьми…
Три подхода к активным продажам в b2b
Идея мэтра Нила Рэкхема разделить продажи на транзакционные, консультационные и стратегические подтолкнула меня к созданию собственной классификации:
В этой статье мы сосредоточимся на активных продажах (мое мнение о разнице между транзакционными и экспертными подходами в пассивных b2b-продажах можно прочесть тут).
Преобладающая в российской бизнес-культуре логика «производственного» мышления обусловливает доминирование презентационных продаж. Такие менеджеры убеждены, что самое главное в их работе — максимально подробно и доходчиво рассказать о своих продукте / компании. Отсюда массовые проблемы с выявлением потребностей (этот навык при таком подходе просто не нужен), а ключевой запрос на очередной тренинг по продажам — как научиться бороться с возражениями и сопротивлением. В условиях насыщенного рынка – самая неэффективная тактика продаж. Клиентам не нужны товары или услуги сами по себе — они нанимают (и увольняют) их для выполнения конкретной работы.
Экспертный подход предполагает использование вопросов, направленных на поиск «боли» и неудовлетворенности (тот же SPIN). Но если самостоятельно обратившиеся («теплые») клиенты охотно отвечают на вопросы, то «холодные» — нет. Они просто не понимают, зачем им это делать. К тому же опасаются, что все сказанное будет использовано против них — изначальный уровень доверия к менеджеру по продажам находится чуть ли не в отрицательной зоне. Лично я от экспертного подхода в активных b2b-продажах отказался несколько лет назад, отдав предпочтение ценностному.
В основе ценностных продаж лежит ценностное предложение — некое решение, решающее актуальную задачу/проблему конкретного клиентского сегмента (а не продажа на основе ценностей — с таким мнением приходится иногда сталкиваться). В какой-то степени они являются следствием экспертного подхода: если похожие компании раз за разом сталкиваются со схожей проблемой, то почему бы не разработать одно решение? Продавать его потом будет гораздо проще. В России методология ценностных продаж только-только получает распространение, но я уверен, что будущее именно за ней.
Например, менеджер по продажам продвигает ингредиенты для производства тортов. Он может:
- Рассказать технологу, какая у них компания, и какие замечательные растительные сливки они выпускают (презентационные продажи).
- Начать задавать ему вопросы с целью «прощупать» болевые зоны (экспертные продажи).
- Предложить сократить возврат нереализованной продукции из-за потери товарного вида на 30-40% (ценностные продажи).
Внимание, вопрос: в каком случае менеджер быстрее продаст пробную выработку? Отвечая на него, держите в голове, что пробная выработка значит:
- Задержаться после смены и задержать рабочих (кто из вас пробовал бесплатно задержать рабочих после работы?).
- Списать сырье, а потом за это отчитаться.
- Вымыть оборудование.
- Организовать хранение тортов в условиях, имитирующих работу торгового оборудования.
Ради чего технолог скорее пойдет на такие поведенческие издержки?
Откуда взять ценностное предложение?
Разработка ценностного предложения — это технологичный процесс, состоящий из нескольких этапов (те, кто знаком с дизайн-мышлением, увидят, что в основе лежит именно этот подход).
1. Исследование потребительского опыта. Обычно для этого используют глубинные интервью по специальной методике. Задача — найти типичные боли и/или неудовлетворенности у своей целевой аудитории, которые она заинтересована решить (есть масса проблем, которые воспринимаются как фоновый шум и не побуждают к изменениям).
2. Разработка прототипа решения. Ключевое слово — прототип, причем с установкой, что он окажется нерабочим (лично меня эта установка уже не раз спасала от влюбленности в красивые, но не работающие решения).
3. Тестирование и доработка (Customer Development). Короткими итерациями, в постоянном контакте с представителями ЦА, прототип доводится до рабочего состояния: решает проблему клиента и клиент готов за него заплатить.
4. Упаковка и масштабирование. Если очень укрупненно, то отвечаем на вопросы:
- Кому мы продаем (ЦА, объединенная общей проблемой).
- Через какие каналы продаж.
- Какой месседж транслируем (важно ответить на вопрос, ради чего клиенту что-то менять).
- Что делаем после того, когда продали идею.
Кейс от McDonalds
В американской сети McDonalds задались целью увеличить продажи молочных коктейлей. Использование данных опросов клиентов и акции значимых результатов не дали, поэтому начали просто наблюдать за покупателями и уточнять у них причины покупки (выявлять типовые сценарии покупательского поведения). Вскоре стало ясно, что коктейли покупают две основные группы клиентов:
- Те, кто использует его как альтернативу завтраку по пути на работу (первый пик продаж — до 8 утра).
- Мамочки, которые забрали детей из школы, и теперь хотят, чтобы ребенок перекусил на скорую руку (но не перебил аппетит). Идеально — чтобы посидел спокойно, пока они едут домой (второй пик продаж).
И те, и другие предъявляют к продукту немного разные требования. Если для первых важнее густота (дольше пить), сытность, то вторым, наоборот, что-то легкое, но обязательно натуральное, с кусочками фруктов. Удобная упаковка, чтобы не облиться — must have. В общем, продуктовую линейку срочно пересмотрели, организовали торговые автоматы (чтобы время в очереди не терять). Продажи группы «Молочные коктейли» резко пошли вверх.
Кейс компании «Поликарбо»
С развитием конкуренции маржинальность оптовых продаж сильно просела, поэтому решили заняться розничными продажами теплиц для дачников. Оказалось, что маржинальность в розничном сегменте тоже ниже некуда: самые дешевые теплицы на рынке стоят 14 тысяч рублей при минимальной себестоимости 12 тысяч. Руководитель много времени провел, принимая звонки от клиентов, и выяснил, что для покупателей критичным является вопрос стоимости доставки — иногда она сопоставима с ценой заказа (фактически, транспортники зарабатывали на заказах больше, чем в «Поликарбо»). Появилась идея — сделать бесплатную доставку по всей Московской области. Это позволило бы выйти из соревнования по цене и продавать чуть дороже, чем конкуренты, но с учетом бесплатной доставки все равно выгоднее для заказчика.
Расчеты показали, что экономика начинает сходиться, если одной машиной развозить сразу 10+ заказов. Изменили технологию перевозки поликарбоната, приобрели более подходящий транспорт, водителям начали платить в два раза выше рынка — это мотивировало работать в сезон с большими переработками. В результате реализации ценностного предложения объем продаж увеличили втрое (хотя спрос на поликарбонат в регионе остался на прежнем уровне).
Возвращаясь к кейсу «Поликарбо». Конкуренты скопировать ценностное предложение так и не решились. Я их хорошо понимаю — такой подход требует коренной перестройки бизнес-мышления. А продавать нужно уже сегодня. Именно поэтому на своих тренинговых проектах мне приходится отходить от классической методологии и разрабатывать ценностные предложения буквально на коленке. Самое сложное в этом — найти для них идеи.
Где взять идеи для ценностного предложения
Гипотезы для ценностных предложений я ищу в трех зонах:
1. История продаж
Логика простая: если клиенты продолжают сотрудничество, значит, они по какой-то причине раз за разом выбирают именно эту компанию. Остается только понять, что объединяет этих клиентов и что именно они ценят. Менеджеров обычно спрашивать бесполезно — даже после успешной продажи они редко когда могут объяснить, почему у них купили.
|
Что именно я анализирую |
На какие вопросы ищу ответы |
|
Последние сделки Клиентов категории А Самые значимые сегменты клиентов (по выручке, по количеству АКБ, по динамике роста) Запросы, которые мы не смогли обработать Ушедшие/вернувшиеся клиенты |
Кто чаще оказывается нашим клиентом и почему? Почему у нас купили? Почему продолжают с нами сотрудничать? Почему от нас уходят? (источники неудовлетворенности) Что бы хотели изменить в работе с нами? (источники неудовлетворенности) Изменения в бизнесе после начала сотрудничества (что это им дало?) |
Кейс компании-дистрибьютора молочных продуктов под собственной ТМ
Берем 100 клиентов категории А, собираем всех торговых представителей. Называем клиента, просим торгового его описать: локация, формат, торговая площадь, количество кассовых узлов. Похожие компании объединяем в сегменты. Получаем четыре сегмента:
- Продуктовые киоски (возле метро, рынки).
- Традиционная розница (закрытый формат торговли).
- Минимаркеты (самообслуживание).
- Супермаркеты.
Быстро понимаем, что позиции компании наиболее сильны в первых двух сегментах. Ключевые преимущества — лояльность покупателей к ТМ («вкусно») и ранняя доставка. В этих торговых форматах первый пик продаж приходится на утро. Соответственно, гипотеза для ценностного предложения — увеличение выручки по молочным продуктам за счет наличия с самого утра свежей продукции, которая нравится покупателям. Ее нужно проверить, проанализировав, какой прирост наблюдался у новых клиентов.
Заодно увидели, что в двух других сегментах дела обстоят гораздо хуже — типовое предложение компании в них является не проходным — в первую очередь, из-за маленькой отсрочки. Результатом стал пересмотр торговой политики, сегментация клиентов и разработка предложения для каждого сегмента.
2. Продукт
Работая с ним, я ищу ответы на эти вопросы:
- Почему нужно купить именно ваш продукт? В чем его отличия/преимущества?
- У каких клиентских сегментов, и какие проблемы/задачи эти преимущества могут решить?
- Как эти проблемы/задачи решаются сейчас?
- Создает ли этот продукт дополнительную ценность по сравнению с существующими?
- Чем докажете?
Пример. Виртуальный сервер, или Центр обработки данных (ЦОД), в презентационной парадигме продается очень плохо — люди просто не понимают, в чем его суть. Что можно с этим сделать?
1. Сформулировать идеи, как можно использовать ЦОД:
- Дешевая обработка больших данных (без покупки железа).
- Хранение архивных данных.
- Бэкап (резервное копирование данных).
- Защита от DDoS-атак.
2. Определить целевых клиентов для каждого продукта.
3. Описать, как эти проблемы/задачи решаются сейчас и почему нужно перейти на это решение именно сейчас.
В результате появляется, например, такая гипотеза для ценностного предложения: сократить расходы на IT-подразделение на 20-30%. Это предложение будет актуальным, в первую очередь, для тех компаний, где количество данных увеличивается по экспоненте, что требует постоянной покупки дополнительного серверного оборудования. К слову, после тестирования и упаковки ценностных предложений продажи ЦОД были увеличены в четыре раза.
3. Условия, сервис
В b2b-продажах в предложение, помимо самого продукта/услуги, входит масса факторов: доставка, упаковка, условия оплаты, сервис, стоимость владения. Если упаковка кондитерки позволяет уменьшить процент боя при транспортировке в 4-5 раз, я попробую с этим поиграть (и уж ни в коем случае не буду рассказывать о вкусном печенье из натуральных ингредиентов — его же не есть будут, а продавать). Если мои сервисные центры находятся не только в областном, но и в районных центрах, я буду прикидывать, как это скажется на сокращении у моих клиентов часов простоя (заодно и переведу их в денежные потери). В общем, мысль вы уловили, да?
Удивительно, но почти все наши клиенты обнаруживают, за что их можно любить выбирать: «Вы показали нам, какие мы крутые!». А правильно найденные и упакованные ценностные предложения в разы повышают эффективность менеджеров по продажам.
Если есть интерес к продолжению темы, поставьте «Нравится» («Оценить статью»). Если эта публикация наберет 50 лайков, напишу продолжение — как эффективно упаковать ценностное предложение и донести его до клиента, не вызвав сопротивление.