В соответствии с законом Мерфи всякая возможная неприятность не обойдет вас стороной.
Осознание кризиса
В нашей стране сейчас властвует коронавирус. Из-за этого – самоизоляция, карантин, другие противоинфекционные мероприятия. И цены на нефть упали. В связи с этим и в экономике явный кризис. Причем это происходит во всем мире. Какие внешние и внутрифирменные изменения замечает менеджмент и работники коммерческой организации при любом кризисе? Следующие:
- нарушение рыночного баланса спроса и предложения;
- сокращение доступа к материальным и денежным ресурсам;
- нарушаются сложившиеся внешние деловые связи;
- у персонала возникает непонимание ситуации.
При развитии и углублении кризиса к этому добавляется:
- углубление уже описанных кризисных признаков;
- ухудшение уровня жизни как обычных людей, так и персонала;
- рынок труда наполняется лишними людьми;
- у персонала возникают панические настроения.
Первые реакции на кризис
В период острой нестабильности, кризиса, любая предпринимательская структура, в начале, для нахождения пути своего выживания, делает две основных вещи:
- Изучает и анализирует изменения рынков (внутрироссийский рынок достаточно сильно интегрирован в мировые рынки и его анализируют по мировым стандартам).
- Анализирует себя на предмет соответствия этим внешним изменениям (это анализ персонала, средств производства, технологий, ноу-хау, других внутренних факторов, с учетом особенностей страны.
Есть ли выход из кризиса?
После анализа рыночной турбулентности и внутреннего состояния коммерческой организации необходимо переходить к действиям! Что коммерческая организация может сделать, чтобы пережить кризис? Для выживания в условиях кризиса, а лучше для развития бизнеса, существуют такие основные стратегии:
- фокусирование только на основной деятельности;
- изменение рыночного позиционирования;
- проведение инновационной трансформации;
- преобразование путем слияния или поглощения.
То есть для того, чтобы не погибнуть в кризисное время, коммерческие фирмы должны изменить свою деятельность, вести ее по определенному сценарию, отличающемуся от поведения в обычной, некризисной обстановке. В силу того, что под наибольшим ударом в кризис находятся слабые бизнесы, именно им надо лучше понимать рецепты выживания.
Роль корпоративной культуры
Корпоративная культура это важная составляющая часть людского ресурса. А.Н. Крылов дает такое описание корпоративной культуры: «Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами».
Сначала опишем наиболее характерные составляющие корпоративной культуры:
- ценности и философия фирмы;
- миссия фирмы;
- стандарты и правила поведения работников;
- стиль руководства менеджмента;
- внутрифирменная политика в области HR и кадров;
- сложившаяся внутрифирменная мифология и ритуалы;
- символика фирмы.
Роль корпоративной культуры во время кризиса усиливается из-за ее способности помочь фирме реализовать выбранную стратегию выхода из кризиса или наоборот, стать ее тормозом.
Российские особенности корпоративной культуры
Особенности эти связаны с особенностями российской экономики. Как известно, большая доля российских предприятий выживает в зоне убыточности. Посмотрим, для примера, данные Росстата по несырьевым секторам российской экономики за 2017–2019 годы. Мы видим, что в зоне убыточности находятся от 20% до 50% предприятий различных сфер деятельности. Этот график показывает, что даже в бескризисные времена, выживание нашей экономики происходит с большой долей планово-убыточных организаций.
В этих цифрах мы видим своеобразное ноу-хау нашей российской составляющей корпоративной культуры. Оно связано с планово-убыточным корпоративным менталитетом работников. Дальше будем вести речь о них. А антикризисное решение состоит в том, чтобы суметь адаптировать под ситуацию неизбежной необходимости выполнения одной из стратегий антикризисного выживания, столь специфические планово-убыточные корпоративные культуры наших российских фирм.
Положительный пример
Вот как выходила из кризиса 2014 года одна из небольших российских коммерческих организаций. Эта фирма производила и продавала исключительно через дилеров свои товары спортивно-оздоровительного назначения. Только по предоплате. Работали, не напрягаясь. Атмосфера в коллективе была почти семейная. Прибыльность этого бизнеса была минимальной, а самого начала 2014 года исчезла совсем. Директор фирмы оценил опасность ситуации, только когда продажи упали на треть, с 25 миллионов рублей в год до 16 миллионов. Он устроил несколько мозговых штурмов. Обсудил ситуацию со всеми работниками вплоть до уборщиц. Потом лично провел переговоры со всеми дилерами.
Все работники фирмы, связанные с продажами, еще и еще раз изучили ситуацию на рынках. Одновременно с этим, директор инициировал несколько сплачивающих коллектив корпоративных праздников, в том числе, с выездом на природу. Потом посмотрели какая ситуация у конкурентов. Стали рассматривать варианты изменений в фирме. Наиболее продвинутые продажники предложили дополнительно открыть свой интернет-магазин. Логист предложил начать продажи через почту наложенным платежом. Один из дилеров предложил увеличить закупки, если для него отменят предоплату.
Было еще множество предложений. Их тоже обсудили в коллективе. Приняли решения. Начали реализовывать. В итоге: фирма провела небольшие изменения в ассортименте продукции. Произвела серьезные изменения в системе сбыта и логистики. Персонал остался практически тот же. Темп работ не ускорили. И за два года, к 2017 году, фирма вернула продажи на прежний уровень.
Ориентированные на высокопроизводительный капиталистический труд корпоративные культуры скорее свойственны западным коммерческим организациям. И на зарубежных рынках они устойчивее. А вот в России все наоборот. В негибкости, отсталости наших корпоративных культур наша сила.
Не всегда прописанные ценности и миссия фирмы, размытые регламенты, ситуативные стили руководства, отсутствие последовательной HR-политики компенсируется общим доминирующим влиянием государства. И сильным, почти крестьянским, групповым мышлением. Сохранившееся в российских гражданах, по сути, крепостное мышление придает корпоративным культурам повышенную стойкость к кризисам.
Вы всегда в одной упряжке с другими работниками, с менеджерами-руководителями. Если вы не поддерживаете начальство, вы почти предаете родину. Это сильный ресурс. Поэтому в российских реалиях для победы над кризисными явлениями, в отдельно взятой фирме, необходимо опираться на имеющуюся, возможно патриархальную корпоративную культуру.
Как надо действовать?
Для того, чтобы на российскую корпоративную культуру опираться эффективно, что должен делать менеджмент?
- Заново осмыслить сложившуюся корпоративную культуру, понять ее.
- Менеджмент должен принять ее во всей первобытности, не переделывать в кризисный момент.
- Найти ее наиболее стойкие нематериальные составляющие, например, мифы, сложившиеся негласные правила, озвучить, одобрить их, а лучшие преобразовать в рабочие регламенты.
- Опереться на старожилов фирмы, рабочие династии, неформальных лидеров.
- Обсуждать в коллективе на всех уровнях сложившуюся ситуацию в мире, в отрасли и в фирме, осуждать происки зарубежных виновников кризиса.
- Выбрать одну из четырех основных стратегий выхода из кризиса, и разработать практические шаги по ее выполнению с учетом сложившейся корпоративной культуры.
- Базируясь на внутрифирменных агентах влияния, старожилах, неформальных лидерах, учитывая текущую риторику прогосударственых СМИ и используя методы агитации и пропаганды, получить мандат доверия от коллектива на стратегию выхода из кризиса.
- Организовать менеджмент для скорейшего получения дополнительных необходимых человеческих и материальных ресурсов.
- Внедрить необходимые изменения.
- Получить обратную связь и при необходимости скорректировать действия.
Вот таким образом, с опорой на корпоративную культуру фирмы, можно одолеть кризис. И помните. Преодолеют кризис только знающие и деятельные.
Читайте также: