Система: функции, развитие
Что такое «развитие» и как оно происходит
Если мы осознаем, что поражение – это нормальное явление, то сможем представить весь бизнес, как эксперимент, в котором успеха с первой попытки ожидать не следует. Парадоксально, но это очень хорошая новость… Природа редко предоставляет другой шанс. Но в бизнесе шансов обычно много.
Ричард Кох
Каждый раз, когда я утверждаю новое назначение, я спрашиваю: «Какую самую большую ошибку совершил этот человек?» Потому что, если человек не совершал серьезных ошибок, у него неоткуда взяться мужеству принимать трудные решения.
Питер Брабек, CEO Nestlé
То, что развиваться необходимо и крайне полезно – мысль не новая. Жизнь не стоит на месте, и если вы не развиваетесь, то скоро вы от нее отстанете. А в 21 веке, с его темпом жизни и постоянными изменениями, развиваться не просто полезно, – жизненно важно.
Однако это все хорошо звучит лишь на словах. А на деле очень мало людей представляют себе, что же это такое – развитие, и как именно происходит этот процесс. И самое главное, – как мы можем этим процессом управлять.
Коучинг сталкивается с процессом развития напрямую. Здесь ваше развитие – это не какие-то абстрактные рассуждения. Это то, что происходит с вами каждый день, от сессии к сессии. То, от чего зависит, как быстро вы добьетесь ваших целей.
Поэтому мы и начинаем разговор с этой темы. Перед тем как броситься на штурм новых горизонтов, надо четко представлять, что с вами будет происходить в процессе этого самого штурма. И что со всем этим делать.
Что такое развитие?
К сожалению, большинство людей, думая о своем будущем, привыкли надеяться на некое чудо, которое позволит им добиться успеха, оставаясь такими же, как и раньше. И порой многие годы тратят на погоню за этими мифическими средствами. В консалтинге, психологии, фитнесе, медицине и т.п., существуют целые рынки, где торгуют такими «панацеями». Можно потратить массу денег, времени, сил и здоровья, и в один прекрасный момент осознать: не помогло. Все, что я получил – это разрекламированный дорогостоящий набор заплаток к той дырявой бочке, которую я называю своей жизнью, бизнесом, здоровьем, семьей и т.п. А сама бочка так и осталась дырявой.
Увы, заплатки не помогут. Если вы хотите добиться по-настоящему больших целей, – и вам, и вашей компании придется по-настоящему измениться. И не раз. Потому, что развитие, – это прежде всего изменение, и изменение серьезное, затрагивающее всю систему.
Система
Определим, по отношению к чему мы используем термин «развитие». Это человек, организация. Это также может быть и экономика целой страны, и локальный военный конфликт, и отдельный биологический вид, и вся биосфера.
Для того, чтобы описать все эти объекты одним словом, мы будем использовать понятие «система». Оно пришло к нам из физики. Система – это набор взаимосвязанных между собой элементов, обладающий свойствами единого целого. Т.е., характеристика целого отличается от суммы характеристик его частей. Совет директоров ЗАО «Рога и Копыта» – это система, эффективность работы которой может быть как меньшей, чем сумма эффективностей каждого из директоров – так и значительно большей. Все зависит от того, что за система из них построена.
Из физики мы также знаем, что системы бывают открытые (свободно обменивающиеся с окружающей средой веществом и энергией), закрытые (обмениваются только энергией) и изолированные (ничем не обмениваются). Поскольку мы работаем с такими системами как человек, группы, компании и т.п., - все они являются открытыми. Поэтому дальше, говоря о системе, мы будем подразумевать, что имеется в виду открытая система.
Изменения и развитие
Теперь давайте рассмотрим, какие изменения могут происходить в системе, и к чему они приводят. Возьмем тот же совет директоров. Перед ними стоит некая задача, решение которой требует участие всех. На входе – информация о проблеме, правила стимулирования, штрафы за невыполнение. На выходе должно быть решение. Время на работу – 4 часа.
Предположим, что в 4 часа не вложились. Что делать? Очевидное решение – увеличить время работы. Директора берут мобилы, в очередной раз извиняются перед женами (работа горит!) – и продолжают заседать… 21:00, 22:00 … 3:00, 4:00… Наконец задача решена. Что мы получили?
Мы получили результат, увеличив один из параметров системы – время работы. Это линейное (количественное) изменение. Оно не затрагивает структуру системы. Мы также могли бы дать им больше исходной информации, увеличить жалованье (или размер штрафов) и т.п. – это все были бы линейные изменения.
Теперь предположим, что молодой генеральный взял и уволил половину участников, – а с оставшейся половиной решил задачу за полчаса. Или в компанию пришли коучи и натренировали всех правильно взаимодействовать в коллективной работе. Что привело к значительно большим результатам за меньшее время. Здесь произошло структурное, качественное, изменение. Система начала работать по-другому, и теперь при тех же параметрах (время работы, количество исходной информации и т.п.) она дает совершенно другие результаты.
В первом случае совет директоров не смог решить задачу за отпущенные 4 часа. Мы воздействовали на них линейно, изменяя какие-то из параметров (информацию, жалованье, или дополнительное время), чтобы получить результат. Если бы мы перестали воздействовать, результат на выходе вернулся бы в исходное положение. Во втором случае мы воздействовали на систему так, чтобы изменить ее структуру. Результат был выдан в нужные сроки. В этом случае, когда мы перестанем воздействовать на систему, она скорее всего продолжит работать с той же эффективностью. Ибо здесь мы произвели качественное изменение.
Если с системой происходят лишь количественные изменения, то сама система не изменяется, и эти изменения легко обратимы – достаточно лишь убрать силу, их вызвавшую. А вот если все завершилось качественным изменением, т.е., структурной перестройкой системы – новое состояние сохраняется даже после того, как сила, вызвавшая изменение, убрана. .
И поэтому мы можем дать следующее определение развитию: «развитие – это процесс перехода системы из одного состояния в другое, сопровождающийся структурными изменениями в системе».
Развитие живой системы
Для неживой системы безразлично, из какого состояния к какому она двигается. Например, был горный массив со сложившимся природным сообществом. Затем случилось землетрясение, лавина и т.п., – они изменили ландшафт. Структурные изменения есть? Есть. Значит, эта система развивается.
Как нам известно из физики, любая материя естественным образом стремится к понижению своего уровня энергии и упрощению организации, что описывается таким понятием, как энтропия. Чем меньше энергии, чем проще структура, – тем лучше. Поэтому любое физическое тело стремится отдать свою энергию в окружающее пространство, и максимально упростить свою структуру. Скала рассыпается на камни, камни превращаются в песок и т.п. Схематически этот путь изображен на рис. 1. пунктирной линией.
Но если мы посмотрим на материю живую, мы увидим, что она не вписывается в данный принцип. Конечно, рано или поздно любой организм разрушается, уменьшает уровень своей энергии и предельно упрощает свою структуру, превращаясь в почву у нас под ногами… Однако в течение жизни этого организма картина совершенно иная. Для живого существа существует какой-то уровень энергии, ниже которого оно перестает быть живым. А этого, разумеется, ни одно живое существо не хочет… Поэтому в живой системе изменения энергии в течение жизни выглядят иначе. На рис. 1 этот путь изображен сплошной линией.
Поэтому, когда мы рассматриваем развитие живой системы, это понятие мы будем определять так: «развитие живой системы - это процесс перехода системы из одного состояния в другое, связанный с перестройкой внутренней структуры и сопровождающийся увеличением уровня энергии системы».
А вот если процесс будет идти в обратную сторону, т.е., в сторону уменьшения энергии системы, то мы будем называть его «деградация».
Стабильный уровень
Посмотрим еще раз на кривую, отражающую изменения энергии в живых системах. Мы обнаружим, что живые системы существуют в двух режимах (см. рис.1 и 2). Один из этих режимов – это стабильный уровень (на рисунке обозначен горизонтальным отрезком). Второй – это переход между уровнями (обозначен кривыми линиями со стрелками на концах).
Откуда берутся стабильные уровни? Живая система постоянно расходует энергию. Но она не может себе позволить потерять слишком много энергии, потому что тогда она просто умрет. Поэтому ей приходится шевелиться и активно эту энергию поглощать. Рано или поздно эти два процесса сбалансируются, и количество отдаваемой системой энергии будет приблизительно равно количеству поглощаемой. Это состояние наиболее легко поддерживать – рано или поздно количество усилий, требуемых для поглощения данного количества энергии, уменьшается, действия становятся привычными и низкозатратными, и результаты, которые они приносят, достаточны, чтобы покрывать текущие расходы.
Для животного это будет изученная территория с охотничьими угодьями, где известен каждый камешек, отработанные стратегии поиска и нападения на добычу, которые позволяют прекрасно прокормить себя и свое потомство. Для человека это будет постоянная зарплата, стандартный набор действий, чтобы ее заработать, – и постоянные расходы по статьям семейного бюджета. Для компании это будет сложившийся круг потребителей плюс стандартный набор операций, который приносит относительно постоянный и равномерный поток доходов, - который покрывает стандартный набор расходов на поддержание бизнеса…
Переход
Живая система, следуя некоей внутренней программе, растет, накапливает ресурсы и через некоторое время переходит на более высокий уровень существования. Например, волчонок подрос, стал охотиться самостоятельно – более высокий уровень. Окреп, набрался опыта, стал вожаком стаи – еще более высокий… В случае с человеком – накопил денег, получил степень МВА, набрался опыта – получил более высокую должность с более высокой зарплатой. В случае компании – вышли на новые рынки, провели реструктуризацию и снизили издержки и т.п. Это переход вверх.
Однако существует и внешняя среда, которая не совсем дружелюбна. Если система не выдерживает агрессивного воздействия (не накопила достаточно резервов) – то она падает с текущего уровня. Например, наводнение оттеснило наше животное в другую, менее благодатную местность. Человека уволили, поиски работы и случайные заработки потребовали урезать бюджет… В случае компании это могли быть конкуренты, которые вытеснили ее с рынка, крупные клиенты, которые неожиданно ушли или форс-мажор со стороны государства… Результат один и тот же: и животное, и человек, и компания падают с «насиженного уровня» и летят вниз, пока не сбалансируется на новом, более низком, уровне. Это переход вниз
Также бывает, что после агрессивного воздействия внешней среды система сначала «летит вниз», но потом, лихорадочно пытаясь справиться с кризисом, вдруг находит новый, более богатый источник энергии, и благодаря этому переходит на уровень вверх, пройдя через своего рода «петлю» (см. рис.2). Например, оттесненный на неплодородные места хищник идет дальше и попадает в новую неосвоенную долину… Уволенный человек начинает активно «шевелиться», и получает гораздо более выгодное место работы. А компания, вытесненная со своего рынка, находит новую нишу, которая сулит гораздо больше, чем они зарабатывали раньше. Это тоже переход вверх, только через кризис.
Выживание и развитие
Выживание – это набор действий, направленных на то, чтобы система оставалась живой. Т.е., чтобы она поддерживала свой уровень энергии выше определенной точки – «точки смерти» (для организма) или «точки распада» (для системы из организмов).
Действия по поддержанию текущего уровня относятся к действиям по выживанию. Действия, направленные на выход из кризиса – тоже.
Но относятся ли к выживанию действия, направленные на переход на уровень выше? С одной стороны – да, поскольку эти действия все равно приводят к тому, что система находится выше «точки распада». А поскольку в результате перехода на новый уровень система значительно удаляется от этой «точки распада», то мы могли бы сказать, что «лучшее выживание – это развитие»…
Но с другой стороны - нет. Хотя переход на более высокий уровень и обеспечивает выживание, для того чтобы выжить, на более высокий уровень переходить вовсе не обязательно. Достаточно бесконечно поддерживать тот уровень, который имеешь. И если перед системой ставится задача «выжить» - то это всего лишь задача «не пересечь тот минимальный уровень, ниже которого система умирает», или, скажем «обеспечить поддержание целостности системы на максимально долгий срок». А легче всего это сделать, оставаясь на том уровне, на котором вы находитесь. Тем более, что если мы переходим к развитию, это всегда связано с риском, и несет в себе угрозу тому самому выживанию…
Можно добавить еще одно наблюдение: поскольку переход с одного уровня на другой связан со структурными изменениями в системе, то одна и та же система на разных уровнях – это немножко разные системы. И переход системы из одного уровня на другой – это всегда небольшая «смерть» старой системы и в некотором роде «рождение» новой. А любая система, как подтвердит любой бизнес-консультант, сопротивляется любым структурным изменениям так, как будто это действительно смерть. Пусть даже это «маленькая смерть».
Поэтому, для целей нашей книги мы сузим значение этого слова и противопоставим «выживание» - «развитию». Мы условимся, что выживание – это поддержание текущего уровня системы, а развитие – это переход на более высокие уровни. Те действия, которые относятся к поддержанию и сохранению текущего уровня системы мы будем называть «действиями, направленными на выживание» системы, а те действия, которые направлены на перевод системы на новый, более высокий уровень – «действиями, направленными на развитие» данной системы.
Человек – это звучит перспективно
Итак, любое живое существо всеми силами старается избежать понижения уровня энергии. Как минимум, оно должно поддерживать некий уровень (выживать), а как максимум – стремиться к повышению уровня (расти и развиваться). В природе эти две задачи запрограммированы в генетическом коде организма. Первая задача решается с помощью инстинкта выживания. Благодаря ему живое существо потребляет необходимую ему энергию, избегает опасностей, поддерживает целостность своего организма и т.д.
Вторая задача решается в два приема. В рамках одного организма в его генах запрограммирован рост и развитие до определенного уровня (до половой зрелости). Эта программа и двигает организм с уровня на уровень вверх в процессе взросления. Когда существо достигает половой зрелости, то включается инстинкт размножения, который тоже решает задачу увеличения уровня энергии – но уже для целого вида. Основная задача любого половозрелого живого существа – это размножиться в как можно больших количествах, что обеспечит значительное увеличение уровня энергии для данного вида . Вспомним учебник по биологии: жизнь на Земле началась с горстки одноклеточных, общая масса которых была мизерна. А посмотрите на биомассу живой природы на нашей планете сейчас. Налицо гораздо больший уровень энергии (и структура гораздо сложнее).
У животного повышение энергетического уровня ограничено размерами его тела, территории и запасов в норе на черный день. И в той игре, в которую играют братья наши меньшие, если отдельная особь успела вырасти и размножиться – она выиграла. Она может спокойно понизить свой уровень энергии и умереть, зная, что дело ее вида живет и торжествует…
А для нас с вами жизнь предоставляет гораздо больше возможностей – и соответственно, гораздо больше игр, в которые мы можем играть и выигрывать. У человека предела для повышения уровня энергии практически нет (в качестве показателя энергии мы возьмем уровень капитала). В течение жизни мы можем стать обладателем такого количества энергии, что мышке-норушке и не снилось. Мы можем создать другие живые системы – организации, играть в гораздо более крупные игры, накапливать и обрабатывать огромное количество ресурсов и т.п. Кроме того, если в природе проигрыш обычно заканчивается смертью, то у человека с каждым веком такая вероятность падает. Природа редко дает второй шанс. А вот в бизнесе шансов гораздо больше.
Но как среди людей, так и среди организаций чрезвычайно мало тех, которые хотя бы желают двигаться вверх и вверх, с одного уровня на другой. Не говоря уже о тех, у кого это получается. Большинство, попав на определенный уровень, так на нем и остаются. Пока не начнут падать вниз. К точке распада.
Почему?
Трудности перехода
Потому, что переход гораздо более тяжел, чем стабильный уровень.
- Переход требует роста и структурных изменений – а следовательно, гораздо больших затрат энергии, нежели надо для поддержания уровня текущего.
- В процессе перехода понадобится решать новые задачи: куда направить эти ресурсы и как изменить эту структуру? А поскольку универсальных ответов здесь не бывает, и для каждой конкретной задачи придется находить свои решения, – здесь потребуется не только компетентность, но и умение постоянно учиться.
- Здесь нужно экспериментировать, здесь неизбежны ошибки, и есть риски падения вниз с текущего уровня. А значит, надо уметь эти риски оценивать, и обладать решимостью идти на риск. Да и дополнительными резервами на случай неудачи обладать тоже не помешает (равно как и готовностью с ними расстаться)
- А результаты здесь во многом непредсказуемы. Нельзя заранее точно определить, на каком уровне удастся закрепиться, и как глубоко упадешь в случае неудачи.
Не имея достаточных навыков и опыта перехода из одного состояния в другое, мы очень рискуем, уходя с освоенного уровня в неизвестное. Поэтому, если есть возможность выбирать: оставаться на текущем уровне или искать «лучшей доли», то большинство выбирает первое. Привычнее как-то. Зачем рисковать, когда нас и здесь неплохо кормят?
Существует мнение, что такое отношение к риску мы унаследовали от своих предков, охотников-собирателей. Ситуация, в которой жили наши предки, была исключительно суровой. И для них вопрос выбора был даже не о том, «поддерживать стабильный уровень или искать лучшей жизни» – а о том, «сидеть ли в пещере, пока не кончится мясо, – или рискнуть жизнью, чтобы поохотиться еще раз». Эволюционные психологи говорят, что наши предки шли на риск только в тех случаях, когда их мир готов был рухнуть. Только когда опасность умереть от голода превышала опасность быть съеденным за порогом пещеры, наши предки начинали шевелиться. И шевелились, надо сказать, быстро. Чтобы скорее вернуться под надежные своды.
По мнению психологов, это объясняет, почему сегодня мы питаем неприязнь к риску, когда можем себе его позволить, но, как только дела начинают принимать угрожающий оборот, начинаем рисковать безоглядно . Мы просто повторяем стратегию поведения наших предков. Опуститься на один уровень вниз для нас так же страшно, как и для первобытных охотников. И мы предпочитаем держаться за то, что имеем, пока оно не закончится, и голод не выгонит нас на «охоту»…
И неважно, что наш исходный уровень гораздо дальше от реальной смерти, чем у наших предков. Неважно, что в нашем мире реальный риск просто не сравним с риском у наших предков, а угрозы гораздо менее страшны, и вместе с возможностями, гораздо более предсказуемы. В глубине души мы мыслим как наши предки. Наверное, какой-то инстинкт говорит нам, что «если ты опустился вниз, ты приблизился к смерти». И заставляет всеми силами избегать шага вниз. Даже если это переход с уровня 1 миллион долларов в месяц на уровень 800 тысяч долларов в месяц…
Таким образом, боясь риска, бессознательно ассоциируя любую угрозу падения с приближением к смерти, большая часть людей предпочитает оставаться на достигнутом уровне и удерживают себя от дополнительных действий. И тем самым лишают себя массы возможностей. А по-настоящему действовать они начинают только тогда, когда окружающая среда прижигает пятки.
Вопросы и задания
1. Опишите свою жизнь как набор «стабильных уровней» и «переходов». Нарисуйте их в виде графика, взяв в качестве показателя уровня энергии ваш доход, состояние здоровья, физическую форму, профессиональную компетентность, эмоциональное состояние. Сравните получившееся. Сделайте выводы.
2. Если у вас есть бизнес, опишите его жизнь таким же образом, взяв за показатели доход, компетентность, долю рынка, степень лояльности персонала – и еще несколько показателей на ваш выбор.
3. Возьмите жизнь какого-либо вашего знакомого (его компании) и попробуйте описать ее таким же образом. Обсудите с ним ваши и его результаты. Какие мысли, идеи, наблюдения вызывает это упражнение?
Как оно происходит
На основании наблюдений за животными, мы можем сказать, что в генетике безусловно запрограммированы лишь следующие задачи:
а) не умереть – «поддерживать текущий уровень» (за это отвечает инстинкт самосохранения)
б) развиться до половозрелости – «повысить уровень системы до появления способности оставить потомство» (заложенная в генах программа развития тела)
в) размножиться – «произвести и при необходимости, вырастить потомство»... (инстинкт размножения)
Стремление вновь рожденных существ выжить приводит к борьбе за существование и отбору наиболее сильных, а следовательно – к изменению (и развитию) всего вида… Т.е., для вида развитие – это результат генетической программы избыточного размножения и вытекающей из нее борьбы за существование. А вот отдельная особь, развившись до половой зрелости и оставившая потомство, природе становится неинтересна. Программы по дальнейшему развитию в ней не заложено, – и теперь она предоставлена самой себе… И ей остается лишь продолжать жить (как можно дольше) и оставлять потомство (как можно больше). Что будет продолжать работать на развитие вида до тех пор, пока эта особь не умрет… Так выглядят механизмы развития у животных.
А что у людей?..
Когда мы с вами достигаем половой зрелости и наш организм перестает развиваться по внутренней программе, наше развитие не обязательно завершится. Ведь нам есть куда стремиться. Можно бесконечно увеличивать свое состояние. Можно создать компанию, которой никогда не было. Можно совершить важное открытие, разработать продукт, который принесет пользу многим. Можно из низших слоев общества подняться в бомонд, из банановой республики приехать в Голливуд и стать там мировой звездой. Или научиться управлять своим телом на высочайшем уровне, стать мастером единоборств, йогом или еще кем-либо в этом роде. Всякое можно.
Однако это уже нигде не запрограммировано. У живой системы под названием «человек» нет генетически заложенной программы, чтобы этого добиться. Поэтому тот факт, будет ли ваша система (вы сами, ваш бизнес, ваша работа) развиваться, или нет, зависит от того, появится ли в ней необходимая программа развития. И создать ее должны будете вы. Тем самым программистом, который создаст эту программу для вас ли самих, или для вашей организации, должны будете стать вы.
Что нужно, чтобы появилась такая программа? Во-первых, это цель («что я хочу»). Во-вторых, некая «карта», отражающая положение дел в той области, где лежит ваша цель (т.е., ориентация). В-третьих, исходя из цели и карты мы создаем наборы шагов по ее достижению (планы, алгоритмы, сценарии и т.п.). В-четвертых, нам потребуются определенные умения и навыки для того, чтобы эти планы реализовать (и планы по их развитию). А в-пятых, и это самое главное – нам нужна воля, как настойчивое желание достичь этой цели. Именно воля и наполняет планы действиями, позволяет на ходу учиться и изменять программу достижения в соответствии с изменениями внешней среды.
Это не запрограммировано в генетике. Это принадлежит разуму, а когда мы говорим про волю, - то и духу человека.
Конечно, если вам лень создавать свою программу, есть еще и окружающее вас общество. И вы всегда сможете воспользоваться тем, что в нем есть. А есть там масса всевозможных историй успеха, книжек о том, как стать богатым, модных идей и рецептов от бизнес-гуру и т.п. Если вы работник корпорации, то местный менеджер по персоналу тоже может составить вам программу развития: «хорошо поработайте лет 10, побывайте на разных должностях, - потом получите степень МВА за счет компании и 30% прибавку к жалованью»… Что ж, это тоже программа развития, которая вас тоже к чему-то большему приведет (а подробно разбирать, где здесь ловушка, мы будем в следующей главе).
Наверное, вы согласитесь с утверждением, что и цель, и воля, и планы, по которым будет действовать система, чтобы рано или поздно осуществить переход на следующий уровень, появляются у многих из нас весьма редко. Также редко, как и готовность рисковать и прыгать с уровня на уровень. Что, наверное, и вызвало появление таких профессий как коуч, – своего рода специалистов по тому, как «запрограммировать и осуществить» это самое развитие… Т.е., переход к желаемой цели.
Есть еще третий вариант, когда развитие может начаться. Когда агрессивная среда прижигает пятки и сбрасывает вас с насиженного уровня, для вас сразу же остро встает проблема выживания. А если на предыдущий уровень вернуться невозможно (мосты сожжены), то тогда, хочешь не хочешь, но придется карабкаться на уровень выше – и что-то делать для этого. Вот так заложенное стремление к выживанию может помочь развиться. Несколько таких кризисов могут вполне привести к хорошей привычке – развиваться…
… и у компаний?
Аналогичные явления можно увидеть и в бизнесе. Как только создается организация, первым делом у нее появляются расходные статьи. Причем весьма значительные, по сравнению с расходными статьями отдельного человека. Аренда, налоги, зарплата, сырье, и т.п. Как это ни прискорбно, с доходными статьями далеко не всегда дело обстоит так же хорошо. Большая часть наших начинающих организаций напоминают стаю вечно голодных некомпетентных организмов, изо всех сил бросающихся на очередного «Клиента!!!» в надежде выбить из него еще немного денег на существование. Особенно печально наблюдать картину, когда консультант (вроде бы специалист по развитию) приходит к вам с протянутой рукой и говорит что-то вроде «подаайте кто сколько сможет на ваше развитие…». Не потому, что он некомпетентен – просто аренда и налоги очень высокие…
Только что созданная организация отчаянно борется за выживание и ни о каком развитии речи идти не может. Лучше скажи, где денег взять! На этом этапе основные цели – это «деньги сегодня», и, как правило, любой ценой. Причем если на этом этапе начинаются разговоры о «команде», «миссии» и «духовности», насторожитесь. Скорее всего, это признак катастрофической несостоятельности в делах, которую пытаются скрыть за модными ярлыками. Редким исключением являются ситуации, когда с самого начала существования организация действительно серьезно занята проработкой миссии и т.п.… однако в таких ситуациях с деньгами, как правило, все в порядке. Куда лучше, когда организация в начале существования честно заявляет, что ее цель – получение прибыли. С этим, по крайней мере, можно работать. Потому, что это – действительно базовая цель существования организации на первом этапе. И она часто заслоняет все остальные цели: Главное – выжить. Основной инструмент – прибыль.
Предположим, нашей организации удалось как-то сбалансировать доходы с расходами и наладить более-менее спокойную работу. Она может так и остаться на этом уровне и более-менее сносно существовать, обеспечивая работников зарплатой, а хозяев – какой-никакой, но прибылью. Если хозяева прибылью не удовлетворены, они могут задуматься, конечно, о «развитии». Но это бывает редко, обычно задача формулируется проще и конкретнее: увеличение прибыли. И то, что толкает организацию на поиск возможностей эту прибыль увеличить, чаще всего также относится не к «развитию», а к «выживанию». Ибо организация, находящаяся на нижнем уровне своего существования, слишком уязвима для окружающей среды. И люди (и работники, и хозяева) это чувствуют. И ищут способ обезопасить себя. Еще не все хорошо, нам надо найти то, что даст увеличение прибыли и приведет нас в состояние, когда угрозы не страшны. На этом этапе организации необходимо вырасти и окрепнуть, и она это делает хоть и без «генетических программ», но и не по собственной воле. А подчиняясь стремлению людей выйти на определенный уровень выживания и защищенности. Из-за того, что все чувствуют «если организация не окрепнет – она умрет, и мне станет хуже…». И если повезет, организация найдет некую «тему» (новый продукт, новый рынок, новые партнеры или даже неожиданный уход конкурента), которая даст долгожданное увеличение прибыли. После этого начнется бурный рост, который и приводит организацию на некий стабильный уровень, когда большинству «уже хорошо».
Организация родилась, выжила и выросла. Жизнь стала нормальной, денег достаточно, выживание обеспечено надолго, можно передохнуть и расслабиться. Пока ничто не заставляет нас двигаться дальше… Как вы думаете, сколько человек в организации всерьез озабочены ее «развитием»? Думаете, лишь ее хозяева? И даже из них – многие лишь на словах. Интересным явлением на данном этапе становится засилье людей с административными замашками и дипломами МВА в придачу. Ведь МВА – это «мастер бизнес-администрирования», т.е., специалист по поддержанию функционирования этого самого бизнеса. Бизнес работает и главное – ничего не трогать и не мешать ему работать. Для него требуются аккуратные, исполнительные, наученные работать по «правильным схемам» специалисты. Которые здорово поддерживают существование. А дальше – ни-ни.
Нужен «программист»!
Самая большая проблема таких организаций, – это «управление изменениями». Организация выживает – хорошо. А вот идти дальше, да если это сопряжено со структурными изменениями – увы…
Начнется развитие, как мы уже знаем, лишь в двух случаях. Либо агрессивная среда прижжет пятки, сбросит с насиженного уровня и сожжет мосты, что дает шанс, пройдя через кризис, добиться большего (и даже выработать у себя корпоративную привычку к развитию)… Либо появится яркая, внятная и привлекательная цель - и «программа» ее достижения.
Чаще всего, если развитие и происходит, то происходит оно по первому сценарию. Потому, что если в первом сценарии появление программиста – залог выживания бизнеса (жить захочешь – найдешь), то во втором сценарии программист нужен заранее, и чем раньше, тем лучше. Быть им должен хозяин – тот, кто стоит у руля и принимает главные решения. Но далеко не всякий хозяин этому научился и, тем более, имеет стимул учиться (и располагает необходимым временем…). Значительная часть предпочитает гоняться за панацеями. А про большинство наемных руководителей мы даже и говорить не будем.
Лучшее, на что способно большинство руководителей – это поставить цель (хотя и то хорошо). Но одного наличия цели недостаточно. Нужна «программа» ее достижения, и «воля» как тот фактор, который удерживает цель и поддерживает работоспособность программы.
Кроме того, для любой системы есть цели достижимые и недостижимые. Достижимые цели – это те цели, под которые и создана система. Они находятся на одном с ней уровне. Недостижимые цели – это цели, которые лежат выше того уровня, на котором находится система. Они недостижимы посредством существующих способов деятельности. Для их достижения системе придется карабкаться вверх и серьезно изменяться… И разумеется, руководители гораздо лучше умеют ставить «достижимые» цели – и управлять их достижением.
Постановка же недостижимых целей и действия по их достижению требуют совсем иных умений. Поэтому нам и нужен «программист», способный поставить цель, создать программу – и обладающий необходимой волей, чтобы эту программу реализовать (а если не будет реализовываться – переделать нужное число раз) чтобы достичь поставленной цели .
Для успеха в этом деле программист должен быть способен выйти за пределы системы – и посмотреть на нее извне. Для человека это означает – выйти за пределы своих ролей, стереотипов, жизненных обстоятельств. Для организации – выйти за пределы текущих задач, целей, систем управления, стимулирования и т.п. В компании на такое способен, как правило, лишь собственник, да и то не всегда. Для ускорения и облегчения этой работы и приглашают внешних специалистов. Не как экспертов, которые «все знают и умеют». А как тех, кто поможет выйти за пределы системы, поставить цель, создать программу достижения, поможет сохранить волю к победе – и реализовать эту программу. До тех пор, пока сам человек не разовьет свои способности до состояния «сам себе программист».
Обратная связь и изменения в системе
Любая система, находящаяся на стабильном уровне, имеет механизмы поддержания этого стабильного уровня. Эти механизмы объединены под общим названием «отрицательная обратная связь». Еще ее называют «стабилизирующая обратная связь». Принцип ее действия прост и неоднократно описан в литературе. Как только в состоянии системы возникает достаточно заметное отклонение, - сразу же включаются некие (в каждой системе – свои) механизмы, возвращающие это отклонение в исходное состояние. По этому принципу работают современные системы климат-контроля: когда температура в помещении отклоняется от заданной, включается либо нагревательная система, либо охлаждающая, которые работают до тех пор, пока температура не вернется к заданной.
Отрицательная обратная связь существует для удержания системы в заданном состоянии. Для перехода же из одного состояния в другое предназначена положительная, или усиливающая обратная связь. Принцип ее действия также прост: одно изменение в системе вызывает другое изменение, что, в свою очередь, усиливает первое и т.п. по нарастающей. Например, всем известный принцип «деньги к деньгам» (также описанный Питером Сенге как один из «системных архетипов»): чем больше денег вы зарабатываете, тем больше у вас появляется новых возможностей заработать, – тем больше вы зарабатываете – и т.п. Это обратная связь, переводящая систему вверх. Другой пример: экономический кризис уменьшил доход компании, компания уменьшила зарплаты, что вызвало отток самых компетентных специалистов, что в свою очередь, еще более ухудшило положение компании – и т.д. Это обратная связь, переводящая систему вниз.
На схеме результат действия обратной связи можно изобразить следующим образом (см. рис.3.).
Отрицательная обратная связь действует до какого-то уровня, обозначенного на схеме как «порог устойчивости». Если изменение слабее, чем отрицательная обратная связь, то это изменение будет погашено, и система вернется обратно в устойчивое состояние. Но если изменение сильнее отрицательной обратной связи – и преодолело порог устойчивости, то на сцену выходит положительная обратная связь, которая быстро переводит систему в другое состояние.
Наиболее сложной является та траектория, по которой система сначала идет вниз (включилась обратная связь, толкающая систему вниз), но затем ухитряется извернуться и повернуть вверх. Здесь нужно остановить спираль усиливающей обратной связи, толкающую вниз – и запустить спираль усиливающей обратной связи, толкающую вверх! Такое возможно либо тогда, когда система приближается к смерти и включаются защитные механизмы (своего рода «последняя отрицательная обратная связь») – и система начинает метаться и каким-то чудом выбирается из этого состояния. Либо это возможно тогда, когда «программист», управляющий системой, увидел сбой, осознал, что система падает, захотел справиться с ситуацией – и нашел способ остановить падение и превратить его в рост. В случае компании это тот же руководитель, управляющий системой. А в случае отдельного человека – это вы сами, который под воздействием кризиса вдруг «проснулся» осознал, что кроме себя надеяться не на кого, – и если я чего-то не предприму – то хана, и пора уже что-то сделать…
Какая связь – такие и изменения
У вас может сложиться впечатление, что до пересечения порога устойчивости действует отрицательная обратная связь, а после – положительная. Это неверно. И отрицательная обратная связь, и положительная начинают действовать в системе тогда, когда изменение превысило порог чувствительности данного конкретного механизма. Только до пересечения порога устойчивости отрицательная обратная связь сильнее и поэтому она гасит изменение и не дает проявиться положительной обратной связи. Если изменение пересекло порог устойчивости, то положительная обратная связь становится сильнее, а отрицательная постепенно сходит на нет. Порог устойчивости – это условное значение, которое может варьироваться для каждого изменения.
В зависимости от конкретной системы, механизмы обратной связи начинают включаться по-разному. Если механизмы распознавания изменения слабы, то обратная связь включается, когда изменение уже некоторое время просуществовало и окрепло. Если механизмы настроены на малейшие сигналы – обратная связь включается мгновенно. У Александра Солженицына описывается потрясающий пример «бдительности системы»: герой, убежавший из лагеря и долгое время живший под чужим именем, попал на фронт (Великой Отечественной) и там случайно обмолвился сослуживцам, как по-китайски называются спички. Один из сослуживцев усмотрел в этом подозрительное и донес. После чего героя арестовали, раскрыли и снова отправили в лагерь. Вот это чувствительность системы! Вот это настроенная отрицательная обратная связь!
Когда в стране (или компании) назрела «революционная ситуация», то иногда достаточно одного события, чтобы запустить цепную реакцию. Здесь механизм положительной обратной связи распознает малейшее изменения и с самого начала является более сильным, чем механизм отрицательной обратной связи.
Ограничивающий фактор и стабилизация
Первый миллион заработать несравнимо труднее, чем последующие, стоимость привлечения первого клиента несравненно выше, чем стоимость привлечения последующих, первый год работы (учебы, бизнеса) гораздо труднее, чем те, которые следуют за ним и т.п… На определенном этапе положительная обратная связь работает так, что начинает казаться, что так будет продолжаться вечно. Но увы.
На определенном уровне мы сталкиваемся с новым ограничивающим фактором, который начинает работать, как стабилизирующая обратная связь. Этим фактором для компании может быть конечный объем рынка, либо способность компании обрабатывать конечное число заказов, либо способность менеджмента управляться только с компанией определенного размера. В случае отдельного человека это может быть максимально возможный размер зарплаты на данном месте, либо конечное число рабочих часов в сутках, либо даже внутреннее ощущение, что «мне уже хватает» (вот они, внутренние препятствия!). Хотя заметьте, что те примеры, которые относятся к отдельному человеку, можно применить и к компании (например, ощущение хозяина, что «на мой век хватит») – и наоборот (тесный рынок и конкуренты существуют и внутри корпораций).
Когда мы сталкиваемся с ограничивающим фактором, наш рост замедляется, и система начинает стабилизироваться на этом уровне. Это не есть плохо, потому, что стабильный уровень – наиболее удобный режим существования живых систем. Он позволяет значительно снизить расходы на поддержание этого уровня, дает больше времени и сил на другие занятия. И возможность накопить ресурсы для следующего прыжка. Хотя также это дает возможность остановиться и заснуть, наслаждаясь спокойной жизнью, и постепенно увязнуть в этом уровне. Но здесь каждый выбирает для себя.
Краткое пособие для лидера
Возьмем излюбленную тему современного менеджмента – лидерство. Как известно, чтобы стать лидером, нужно однажды рискнуть и подняться над системой. Над толпой. И понимать, что первое время ты будешь мишенью. Пока ты не рискнул высунуть голову, ты – член толпы. Ты такой же, как все. И эта система – толпа, общество, коллектив – достаточно удобная среда для существования. Она, с помощью отрицательной обратной связи, удерживает вас от падения вниз. Если вы в организации сделаете ошибку, которая обойдется ей в две ваших годовых зарплаты – в большинстве организаций (кроме совсем уж экстремистских) вам, конечно, попадет, но вы не будете сидеть два года без денег. А в хорошей компании вам еще и скажут, что это «компания дала тебе возможность научиться…».
Толпа друзей вовремя поддержит сотней-другой баксов, добрым словом и телефоном нужного человека. Толпа родственников не даст совершить необдуманного поступка (или, в крайнем случае, оплатит лечение последствий этого поступка). И т.п. Правда, в некоторых системах вам будет достаточно одного горестного вздоха, чтобы окружающие заметили, что с вами что-то не так и запустили процесс взаимопомощи… а в некоторых вам придется кричать до хрипоты, чтобы начальство что-то заметило и нехотя пришло на помощь… но это опять-таки вопрос настройки механизмов обратной связи.
Та же толпа, как это не прискорбно, сразу же попытается вернуть вас на место, как только вы попытаетесь пойти вверх. Куда! Захотел странного? Нельзя! Это тоже «отрицательная обратная связь», только она прикрывает систему сверху. Рационального объяснения этому действию искать не надо. Это всего лишь реакция системы – своего рода системный механизм (или, по тому же Питеру Сенге, «системный архетип»). И когда вчерашние друзья (коллеги и т.п.) смотрят на вас волками и перестают звонить – не обижайся на них. Они поступают так не потому, что злые. Просто такова реакция системы на то, что вы над ней поднимаетесь. Поэтому вам, как герою, который хочет большего, хочет странного и собирается подняться над толпой, необходимо учесть целый ряд моментов.
Во-первых, определить, какие ваши действия (и с какой интенсивностью) будут восприняты системой как сигналы к включению отрицательной обратной связи. Т.е., вы должны оценить типы сигналов и порог чувствительности механизмов отрицательной обратной связи. Составьте список действий, которые «опасны». Например, вы собираетесь организовать свой бизнес. Кому про это говорить нельзя? Может быть, сослуживцам? Родственникам, насмотревшимся «Бандитских Петербургов»? Начальнику-манипулятору, после разговора с которым вы себя даже человеком не считаете? А что можно говорить родственникам, чтобы они не восприняли это как «опасное»? Сослуживцам? Друзьям-приятелям? Подчиненным?
Во-вторых, вам необходимо будет определить, какие ваши действия (и с какой интенсивностью) будут восприняты системой как сигналы к включению положительной обратной связи. Т.е., те же самые типы сигналов и порог их включения. Положительной обратной связью будут в нашем случае поддержка со стороны единомышленников, появление потенциальных клиентов, инвесторов и наставников. Все зависит от того, кому мы будем говорить о наших планах прямо. Например, есть у вас хороший друг в соседнем отделе. С ним стоит поговорить. И жена вас всегда поддержит. И есть пара телефонов потенциальных клиентов… В любом случае вам придется потыкаться лбом в стены, пока вы не обнаружите, из каких областей вы сможете получить поддержку. Риск здесь – неотъемлемая часть процесса.
В-третьих, вам нужно будет определить несколько сценариев развития событий и оценить необходимое вам количество ресурсов на преодоление отрицательной обратной связи. Чтобы продержаться до тех пор, пока положительная обратная связь не начнет пересиливать отрицательную, и процесс изменения не пойдет развиваться «на своем топливе». Грубо говоря, вам придется оценить необходимые финансовые ресурсы, нужные для того, чтобы уйти с работы и продержаться некоторое время, пока не пойдет поток заказов. Вам придется определить эмоциональные ресурсы, чтобы справиться с той волной негатива, который пойдет на вас со стороны окружения («ничего у тебя не получится, вот видишь, я же говорил…») до тех пор, пока большинство не увидит, что вы успешны, и волна осуждения не сменится волной восхищения.
И в-четвертых, вам придется рискнуть и выйти из толпы однажды. И если вы окажетесь достаточно настойчивы, чтобы не отступить, и будете:
- обладать достаточными ресурсами.
- и (или) достаточно хитры и ловки, чтобы защитить себя и преодолеть сопротивление,
- и(или) быстро учиться на опыте и набираться сил, хитрости и т.п.,
- – только тогда вы сможете преодолеть эту отрицательную обратную связь – и система поддастся. И либо отпустит вас (и вы поменяете место работы и круг друзей), либо потихоньку пойдет за вами, постепенно становясь совсем уже другой системой (кто-то из сослуживцев уйдет с вами, некоторые друзья останутся и начнут помогать, а родственники постепенно станут говорить, что они всегда были за «свой бизнес», вот в очередном телесериале про это тоже говорят…). А более подробно о том, как работать с такого рода сопротивлением и «внешними препятствиями», мы будем рассматривать в главе 4.
Вопросы и задания
1. Припомните 10 примеров действия отрицательной обратной связи, не дающей упасть, и 10 – не дающей двинуться вверх, которые вы наблюдали или с которыми вам пришлось столкнуться в жизни и бизнесе. Как вы их использовали, преодолевали?
2. Припомните 10 примеров действия положительной обратной связи, двигающей вниз, и 10 – не двигающей вверх, которые вы наблюдали или с которыми вам пришлось столкнуться в жизни и бизнесе. Как вы их использовали, преодолевали?
3. Припомните те кризисы, которые с вами случились в жизни, бизнесе, которые вам удалось преодолеть. Опишите последовательность событий. Найдите работу механизмов обратной связи в этих событиях. Опишите, как вам удалось справиться с последствиями кризисов, как – переломить ход событий. Опишите, какой позитивный опыт вам дали эти события.
4. Оцените ваши навыки, необходимые для поддержания того уровня, на котором вы находитесь. Сравните их с вашей оценкой навыков, необходимых для перехода на другой уровень. Запишите, чего у вас достаточно для перехода? Чего не хватает? Каков, по вашему мнению, будет главный ограничивающий фактор?
Бытие, сознание и развитие
Когда мы рассматриваем живые системы, состоящие из людей (будь то отдельный человек или целая организация), нам необходимо принимать во внимание такую важную составляющую этих систем, как сознание. Для человека сознание – это ум, мышление, «карта реальности» (то, как человек видит мир вокруг себя – см. главу 3). Для организации эту роль выполняет корпоративная культура, как набор правил игры, коллективных убеждений и способов поведения.
Сознание можно рассматривать, как ключевой элемент, оказывающий значительное влияние на все остальные системы. И когда мы говорим об обратной связи в системах, нам следует помнить, что именно в сознании кроется масса механизмов, которые работают как по принципу отрицательной, так и по принципу положительной обратной связи. «Внутренние препятствия», про которые мы будем говорить в третьей главе – это не более, чем механизмы отрицательной обратной связи, кроющиеся в нашем сознании.
Рассмотрим несколько наиболее основополагающих принципов, влияющих на процесс развития живых систем.
Какие сами – такие сани. И наоборот
Про то, что «бытие определяет сознание», мы, благодаря Марксу, уже знаем. Про то, что сознание определяет бытие, психологи и им подобные специалисты нам буквально прожужжали все уши. Поэтому здесь нам осталось лишь объединить эти два наблюдения в одну схему и заявить: состояние ума (карта реальности, сознание) и качество жизни (бытие, реальность) взаимосвязаны. Они взаимно влияют друг на друга, причем как в положительном смысле, так и в отрицательном. То есть, мы можем изобразить это в виде следующей схемы (см. рис.4):
То, как мы думаем, влияет на то, как мы живем, а то, как, где (и с кем) мы живем, отражается на том, как мы думаем. Если посмотреть с точки зрения динамики, – становится не менее очевидно, что изменения в одной из частей этой системы должны вызывать изменения в другой Т.е., изменения в уме должны влиять на изменения в жизни и наоборот: изменения в жизни должны вызывать изменения в уме. Так ли происходит на самом деле?
Все зависит от силы изменения. Вспомним про отрицательную обратную связь: если изменения (как в уме, так и в жизни) недостаточно сильны, то рано или поздно, они сходят на нет и никаких результатов не дают. Причем механизм, который обеспечивает эту отрицательную обратную связь, лежит в противоположной части системы. Изменения в уме блокируются стабилизирующей (отрицательной) обратной связью, происходящей из окружающей среды – «качества жизни». А изменения в качестве жизни блокируютсяя отрицательной обратной связью, происходящей из ума (см. рис. 5).
Но если изменения в одной части системы переходят какую-то границу (т.е., описанный ранее порог устойчивости), то они начинают оказывать влияние на вторую часть системы и вызывать изменения в ней, которые, в свою очередь, вызывают изменения в первой части – и процесс начинает развиваться по нарастающей. У нас включилась петля положительной обратной связи.
Мы имеем два типа взаимного влияния. Ниже порога устойчивости это влияние действует по принципу стабилизирующей обратной связи – т.е., удерживает систему от изменений. А вот после достижения определенного уровня это взаимное влияние начинает работать по принципу усиливающей обратной связи – т.е., ускоряет происходящие изменения.
Если изменения происходят в худшую сторону (доход человека либо бизнеса потихоньку уменьшается, количество клиентов сокращается, отношения внутри группы ухудшаются), то рано или поздно они пересекают порог устойчивости и начинают вызывать аналогичные изменения во второй половине (характер человека и/или руководителя портится, воля к жизни пропадает, управление становится все более авторитарным, в коллективе воцаряется пессимизм и страх) и человек либо компания начинают катиться по наклонной, пока не достигнут устойчивого состояния на более низком уровне (дохода, доли рынка, количества персонала, климата в коллективе и характера взаимоотношений и т.п.)
Если же что-то изменять в лучшую сторону, то рано или поздно начинаются улучшения в другой части системы и по принципу той же самой обратной связи процесс должен пойти в сторону развития.
То есть, для того, чтобы запустить процесс нашего развития, нам необходимо произвести такие изменения к лучшему (то ли в среде, то ли в уме), которые бы начали вызывать изменения к лучшему в другой части системы, и т.д., и т.п. Затем, когда мы выйдем на следующий уровень, нам нужно будет закрепиться на нем, добиться устойчивого состояния на этом уровне, затем найти способ устранить или обойти ограничивающие факторы (ту самую отрицательную обратную связь) и рвануть на следующий уровень… И так, рано или поздно, мы сможем достичь невероятных высот.
Теоретически – да. Но на практике есть одна проблема. Если человек (или компания) уже имеют опыт перехода с уровня на уровень, или уже находятся на пути вверх (т.е., в петле положительной обратной связи), – да, практически любое изменение к лучшему даст толчок их дальнейшему развитию. Они достаточно гибкое сознание, у них развиты необходимые навыки работы и с сознанием и с изменениями в окружающем мире – и очень велик шанс того, что любое изменение они смогут обратить себе на пользу.
Но если мы возьмем человека либо компанию, которые долгое время находятся на стабильном уровне, не имеют серьезного опыта перехода с уровня на уровень вверх… Мы обнаружим, что далеко не все изменения смогут включит механизм развития такой системы. Рассмотрим это подробнее.
От добра добра не ищут
Для случаев, когда система находится на стабильном уровне (и хорошо закрепилась на нем), мы часто можем наблюдать следующее явление: улучшения качества жизни, какими бы сильными они не были, далеко не всегда вызывают улучшения в уме, достаточные для запуска механизма положительной обратной связи.
Если мы возьмем обычного человека, который просто живет себе там, где он живет, мы заметим, что и его ум, и его жизнь находятся в таком жестком и устойчивом состоянии, что ни о каком развитии речи быть не может. Причем это будет верно вне зависимости от того, является ли этот человек среднестатистическим бомжем, домохозяйкой или топ-менеджером. Давайте предположим, что в жизни этого нашего подопечного (допустим, среднестатистического топ-менеджера) начали происходить сильные изменения к лучшему. Как вы думаете, вызовут ли эти изменения какие-либо улучшения в уме нашего героя? Поймет ли он, что судьба бросает ему возможность стать лучше? Станет ли он более умным, наблюдательным, мудрым и волевым?
Скорее всего наш герой посчитает, что так все и должно быть, и удача сама идет ему в руки, потому, что он уже достаточно умен, мудр и воля у него – о-го-го! Посудите сами - если он ничего не делал, и удача ему улыбнулась – значит, верной дорогой идете, товарищи, так держать и дальше! Этот принцип – что подкрепляем, то и получим, - описан еще бихейвиористами.
Предположим, изменения к лучшему стали еще более сильными… еще более… наконец, успеха привалило столько, что даже представить трудно. Что произойдет? Вы можете сказать, что рано или поздно многие люди, у которых все в порядке с финансами, начинают задумываться о «духовности» и «личностном росте» и начинают таким образом «развиваться». Так что вроде бы в этом случае принцип работает. Хотя и слабо. Мне доводилось наблюдать таких людей. Ходили они на курсы, тренинги, ездили в горы, медитировали и даже ходили по углям. И практически не менялись (или если и менялись, то очень незаметно, - другие менялись гораздо быстрее).
Но если нашему герою повезет, и он встретит хорошего личного тренера – коуча, который устроит ему такой курс личностного роста, что тот просто не сможет остаться таким, каким был раньше – то развитие все-таки запустится. И если этот коуч поработает с ним достаточное время – то процесс пойдет по нарастающей. И наше утверждение о взаимосвязи улучшений в жизни с улучшениями в психике окажется верным и для такого случая. И хорошее финансовое состояние нашего героя здесь сыграет не последнюю роль - ведь такие специалисты недешевы – и доступны лишь для очень успешных (точнее, богатых) людей. Правда, главный вопрос, на который мы с трудом сможем найти ответ здесь, – это «а с какой такой стати он обратится к коучу?» Ведь у него и так все хорошо… Т.е., вероятность такого события, к сожалению, низка.
В итоге нам придется отметить, что для систем, долгое время находящихся на стабильном уровне, в ситуации, когда изменения (а) происходят в лучшую сторону и (б) начинаются сначала в жизни, – стабилизирующая обратная связь настолько сильна, а порог устойчивости в системе настолько высок, что большая часть изменений ни к какому развитию не приведет.
За примерами мы идем в высшие круги общества, ищем там людей, которые попали в него потому, что совершенно случайно либо удачно вышли замуж (женились), либо однажды попались на глаза хорошему продюсеру, либо сколотили состояние, «попав на волну»… И считаем в этой выборке процент действительно изменяющих свое внутреннее состояние людей. И соотносим его с остальными. И делаем выводы.
Одним умом делу не поможешь
Теперь рассмотрим ситуацию, когда изменения к лучшему начинаются сначала в сознании человека. Что это такое? Это, прежде всего, изменения в представлении человека о мире: изменения в его «карте мира» или «карте реальности». И здесь мы тоже сталкиваемся с рядом серьезных вопросов.
Во-первых, откуда в уме возьмутся самопроизвольные изменения к лучшему, если раньше их не было? Если раньше они уже были (т.е., навык есть), – тогда другое дело. А если нет, то большая часть изменений все равно произойдет от взаимодействия с внешним миром. Например, прочитает наш герой какую-нибудь серьезную книгу (сходит на семинар, съездит в другую страну или пообщается с миллионером, который однажды начал с нуля и добился успеха) – и в его «карту мира» может быть впишется (наверное) новое содержание. Человек, может быть, увидит, что в жизни все бывает совершенно по-другому…
Но вряд ли эти изменения вообще произойдут. Потому что (это во-вторых), в сознании есть свои барьеры, которые или не пропускают информацию, отличную от карты мира, или интерпретируют ее под имеющуюся карту . Это своего рода самозащита информационной системы по имени «сознание». Человек эту информацию, конечно, получит, но он ее не осознает. Не воспримет. А просто положит в «отдельную папку» с пометкой «сомнительное» где-то в недрах своего ума. Например, скажет себе: «да, да этот товарищ был беден, но упорно работал, создал бизнес и разбогател, - но у меня это не получится.»
В-третьих, даже если он многое увидит, и наполнит свое сознание ценной новой информацией, это вовсе не обязательно подтолкнет его к действиям. Сколько в мире умных, но бедных? Сколько в мире консультантов по управлению, которые знают, как надо правильно управлять бизнесом, но не владеют ни одной компанией? То-то же.
Конечно, есть шанс, что наш герой вдруг захочет добиться чего-то большего (неважно, самопроизвольно, или благодаря взаимодействию с внешним миром). Но (и это в-четвертых), даже если он попытается что-то сделать, - начать действовать по-другому и улучшать жизнь вокруг себя, - он сразу же натолкнется на сопротивление – ту самую стабилизирующую обратную связь со стороны среды (рис.5). Сопротивление это будет весьма сильное, и с высокой вероятностью победит среда. И наш герой, как и происходит в большинстве случаев, вздохнет, скажет себе «я так и знал, что у меня ничего не получится…» - и вернется в состояние, близкое к прежнему .
Тем более, что есть привычная жизнь, которой он вроде бы, удовлетворен. И относится к ней, как герой известного мультфильма: «Не были мы ни в какой Таити – нас и здесь неплохо кормят…». Как известно, эффект от большинства семинаров и тренингов, на которых человек познает что-то новое и «меняет свое сознание», по наблюдению специалистов, длится 2-3 месяца. А потом все возвращается «на круги своя».
Т.е., для систем, долгое время находящихся на стабильном уровне, в ситуации, вероятность события когда изменения (а) происходят в лучшую сторону и (б) начинаются сначала в уме, сознании человека, – во-первых, крайне мала, а во-вторых, даже если и появится, вероятность ее гашения внешней средой велика.
Пока гром не грянет…
Разумеется, масса изменений к худшему тоже блокируются обратной связью - и с системой тоже ничего не происходит. Однако у изменений к худшему есть больше шансов пробить порог устойчивости. Дело в том, что на стороне этих изменений стоит та самая энтропия. Энергия все время утекает, и нам надо усиленно бежать только для того, чтобы оставаться на месте. А если мы остановились и начали бить баклуши (как часто бывает с системами, находящимися на стабильном уровне), то энтропия, рано или поздно, подкрадется. И постучит в дверь.
И когда час икс наступит и неожиданно подкравшееся изменение к худшему вдруг пробьет порог устойчивости системы – начинается ускоряющееся падение вниз. В сторону смерти… Вот тогда и происходит самое интересное.
Выживание становится под угрозой! А система при этом вступила в петлю положительной обратной связи, когда одни ухудшения вызывают другие – и далее по наклонной спирали вниз. Причем страховочные механизмы оказались слабы и не справились. Система катится вниз и для того, чтобы ее остановить нужно внешнее воздействие!!!
В качестве простейшего примера вспомните, что бывает, когда включенный микрофон кладут напротив динамика: малейший звук вызывает цепную реакцию, и чтобы это прекратить, нужно, чтобы кто-то эту цепь разомкнул… Но погодите. Если система настроена на малую мощность – она не сломается. Громкость звука дойдет до какого-то максимального уровня, система просто будет «гудеть», доставлять неприятности, но на этом все и закончится. И наш «программист-оператор» может долгое время не вмешиваться, особенно если он спит или занят более важными делами.
Мы можем назвать это «дополнительные защитные механизмы ». Это тот ограничительный фактор, который стабилизирует систему на более низком уровне и удерживает ее от дальнейшего падения. В нашем примере это будет невысокий уровень громкости. В случае с человеком это может быть современная медицина, которая помощью таблеток и физиопроцедур поддерживает на определенном уровне здоровье больного, который сам о себе уже не заботится. Или социальное обеспечение, которое не даст вам упасть ниже какого-то минимума. Или государственные ресурсы, подпитывающие рассыпающееся, но зато градообразующее предприятие… В плане сохранения данных систем этот принцип хорош. Ну, упали вы на один-два уровня вниз – все равно рано или поздно задержитесь, - и там можно жить, - и к этому тоже привыкают. Только вот улучшения от них уже не дождешься.
… и грянет громко
Возвращаясь к нашему примеру с аудиосистемами, рассмотрим, что произойдет, если на усилителе выставлена такая мощность, что благодаря ей, аппаратура может просто перегореть. Здесь с момента начала цепной реакции до момента разрушения системы существует весьма явно ощущаемый отрезок времени. И если хозяин аппаратуры в него не впишется, не успеет добежать, чтобы убрать микрофон от динамика – прощай, система…
Главное – чтобы при кризисе системы ее хозяин осознал: (а) это серьезно, и (б) на то, чтобы спасти систему от слома, есть совсем немного времени. Если она упадет ниже некоей границы – то все (см. рис. 6.). Вот тогда, перед лицом кризиса, и просыпается «программист-оператор». В случае организации это тот лидер, который наконец, начинает двигать систему в нужном направлении и пытаться переломить нисходящую спираль. В случае человека – это то его внутреннее «я» и продуцируемая им воля, которая сначала говорит: «не хочу туда падать»… А потом, если повезет, формулирует цель и программу ее достижения. И тогда, может быть, начнется развитие системы.
Причем, не изучив досконально конкретного человека, организацию и т.п., мы не можем сказать, когда же «Я» проснется. Может быть, при первом же кризисе. Может быть, придется падать довольно долго прежде чем до хозяина что-то «дойдет» (и для ускорения этого «осознания» хороший помощник не помешает, хотя здесь без спросу консультировать опасно). Бывает, что нужно набрать приличную скорость, пока не увидишь дно, а на нем – ту самую даму с косой, призывно машущую тебе… А бывает, что «оператор» так и не проснется до самой смерти системы. Что ж, такова жизнь… И хорошо, если умершая система – всего лишь бизнес. Потому, что в бизнесе всегда есть второй шанс.
По опыту, для того, чтобы вытащить «внутреннего оператора» и его волю наружу, и наработать навык постановки целей и программирования системы на развитие, требуется пройти через несколько кризисов. И пройти успешно, с возвратом вверх и переходом на более высокий уровень, нежели тот, с которого вы упали. Очень хорошо здесь работает, как уже упоминалось, ситуация, когда «мосты сожжены». Т.е., когда возвращение на предыдущий уровень (в старые условия) невозможно. Тогда, чтобы не упасть, системе просто жизненно необходимо карабкаться выше.
Через прохождение кризисов система нарабатывает необходимый опыт и навыки. Важнейшими составляющими этого опыта является пережитое «на собственной шкуре» понимание, что стабильный уровень не длится вечно, и рано или поздно он закончится. Что если не пошевелишься заранее – придет кризис и тогда шевелиться придется гораздо сильнее. Что есть только два пути – вверх или вниз. И лучше уж вверх. И еще опыт выхода из кризисов рано или поздно приводит к осознанию, что кризис – это не так уж и плохо, и не так уж опасно. С ним можно справиться. Появляется навык работы с кризисными ситуациями.
Вот теперь наша система готова к достижению больших и великих целей. Мы стронули ее с мертвой точки.
Кризис в сознании
Последнее, что нам осталось рассмотреть – это кризис в сознании. И может ли произойти толчок к развитию через кризис в сознании?
Наше сознание, как мы говорили, обладает механизмами самозащиты, своего рода информационными фильтрами, которые не пропускают информацию, не вписывающуюся в текущую карту реальности. И поэтому, чтобы эта информация в карту «вошла», она должна стать настолько яркой (иногда – болезненной), что человек просто не сможет ее игнорировать и ему придется перестраивать свою карту в соответствии с новой информацией. Только таким способом информационная система под названием «сознание» развивается.
У застывшей системы этот процесс зачастую бывает очень болезненным, – первые шаги даются с трудом. В большинстве своем первый кризис в сознании самопроизвольно не происходит. Он случается из-за кризиса в жизни, который силой заставляет человека (или организацию) посмотреть правде в глаза…
Если развитие пошло, каждый новый кризис переносится все легче и легче – и развивается своего рода навык постоянной перестройки карты мира, гибкость сознания.
Чем сознание более гибко, тем больше вероятность того, что развитие сознания будет происходить так: новая информация накапливается постепенно, рано или поздно она достигает той критической массы, после которой противоречия сталкиваются и начинаются серьезные изменения в карте мира…
Также бывают и случаи, когда кризис в сознании устраивает некий внешний специалист – обращая ваше внимание на то, что вы раньше не видели, и таким образом ускоряя ваше движение в нужную вам сторону. Правда, для этого вам придется пройти через эмоциональный кризис, ибо просто так сознание не перестраивается. Но если специалист неплохой – он поможет вам преодолеть и это.
Обучение и развитие
Если навыка перестройки сознания у человека еще нет, его сознание просто накапливает информацию – и улучшений в структуре не происходит. И обычное «обучение» серьезных улучшений не принесет. В лучшем случае человек выйдет из аудитории с информацией класса «как сделать еще чуть-чуть лучше то, что мы и так хорошо делаем». Можно потратить годы на изучение таких знаний – и накакой пользы они вам не принесут. Потому, что ваша структура сознания уже сложилась, и она настроена поддержание вашего уровня, и лишь ту информацию, которая соответствует имеющейся структуре. Которая позволит вам «чуть лучше выживать на данном уровне». Но не переходить вверх.
Ваше обучение будет пассивным накоплением новой информации и встраиванием ее в имеющуюся структуру знаний. Посторонняя информация будет просто отбрасываться. Ари де Гиус называет этот способ обучения ассимиляцией (см. рис 7.)
Чтобы перейти на действительно более высокий уровень, нужна совершенно другая информация. А для нее нужно место, которого пока нет. Поэтому вам нужно изменить сложившуюся структуру сознания так чтобы новая информация смогла в нее попасть – и остаться там.
Например, вы идете на семинар в ожидании некоего совета о том, «что конкретно делать» для решения проблемы мотивации ваших сотрудников. А на семинаре оказывается, что проблема вовсе не там, где вы ее искали. И мотивация «в вашем конкретном случае» низка вовсе не из-за денег, а из-за того, что вы не умеете делегировать полномочия и обучать сотрудников ими пользоваться, и вместо этого предпочитаете большую часть вопросов тащить на себе, отводя подчиненным лишь роль «мальчиков на побегушках»…
Это ломает вам все представления о мире. Где-то мягко, где-то жестко. И если вы не убежите оттуда в ярости, а позволите себе впустить новую реальность – может быть, она вам поможет. То есть, в данном случае мы столкнулись с обучением, изменяющим информационную структуру (по Гиусу – «адаптация») (см. рис 7).
Второй тип обучения происходит через «кризисы сознания» - т.е., сломы информационной структуры.
При работе с организациями можно также использовать принцип «кризиса в сознании». Организация, особенно без опыта развития – настолько инертная вещь, что даже при наличии целей, программы и лидера с сильной волей, изменения происходят очень медленно. Они гасятся о «сознание организации» - ее корпоративную культуру. Культура компании – это то же сознание (карта реальности) системы, только состоящее из множества сплетенных сознаний (карт реальности) ее сотрудников. И соответственно степень самозащиты этой системы гораздо сильнее, чем отдельных людей. Поэтому такую культуру уговорами и даже семинарами особо не возьмешь. По-настоящему ее может пронять только кризис, который устраивает либо внешняя среда, либо сам лидер, например, серьезно меняя правила и персонал. Однако эти вещи весьма рискованные и болезненные.
Поэтому можно действовать через сознание. Если компания чего-то достигла, но еще это не осознала – можно, обратив ее внимание на успехи, немного расшатать «верхний барьер» коллективного сознания. А затем – взяться за нижнюю границу: показать всю неустойчивость текущего положения и то самое дно, куда мы можем ухнуть все вместе. Например, через организацию деловых игр, которые моделируют работу компании и на самом деле показывают, насколько угрожающим является ее текущее положение. Такое воздействие, позволяющее «обезоружить» некоторые убеждения, обычно дает возможность запустить процесс изменения. Однако, как и в работе с отдельным человеком, если вы не успеете произвести необходимые изменения не только в сознании, но и в работе компании – и добиться результатов, то эффект от такого воздействия долго не продержится. У стабильной системы сознание – вещь очень инертная.
Требуется коуч. Или кризис. Но лучше коуч
Что может помочь застрявшей на стабильном уровне системе, стронуть ее с мертвой точки и запустить процесс развития? Лучший способ – это наличие внешнего человека, который может помочь. Наставника, коуча, тренера. Именно этот человек поможет вам запустить и поддержать изменения к лучшему в вашем уме, подхватив даже мельчайшие изменения в нем и не дав им угаснуть, – и научить заодно справляться с препятствиями в окружающем мире.
Хороший коуч – это тот, кто не вписывается в нашу стройную модель «бытие-сознание». Это третий элемент, который видит всю систему снаружи, со всеми ее слабыми и сильными местами, совсем не так как вы видите ее изнутри, – и он способен донести до вас эту информацию (устроить вам «кризис» и последующую перестройку сознания.. И кроме того, он обладает достаточной компетентностью, чтобы сдвинуть вашу систему с мертвой точки – помочь вам спланировать и осуществить изменения во внешней среде.
Как мы уже говорили, человек может (и должен) быть «сам себе оператор». Его внутреннее я способно сказать «я хочу просто потому, что я хочу», а вовсе не из-за событий во внешней среде. Человек способен принимать самопроизвольные, совершенно независящие от внешней среды, решения – и реализовывать их, невзирая ни на что. Иначе он не был бы человеком.
Но в состоянии, когда человек долго находился на стабильном уровне, его внутреннее «я», его Человек с большой буквы – спит. И пока он не проснется – и не научится заново хотеть – ставить цели, создавать и реализовывать программу их достижения – ничего не выйдет. Пока он спит, любые позитивные изменения и в нем, и в среде подвержены воздействию отрицательных обратных связей всех мастей, и в подавляющем большинстве случаев ничего не дадут.
А для того, чтобы проснуться и начать учиться, нужен стимул, и стимул очень хороший. Будильник. Если удастся познакомиться с хорошим наставником или коучем, – отлично. Но если этого не произойдет, то скорее всего, способ останется лишь один. Не столь приятный. Где в качестве будильника выступит кризис.
В большинстве случаев так и бывает. И коучей (консультантов и прочих аналогичных специалистов) обычно приглашают уже после того, как будильник зазвенел. Или в тех случаях, когда развитие уже идет, и его надо ускорить. В таких случаях выгода от обращения к специалистам как-то более заметна.
Вы можете спросить: если основной потребитель услуг коучинга – это развивающаяся система, зачем же так долго рассматривать системы застывшие на стабильном уровне? Ответ здесь очень прост. Потому, что хотя в процессе развития мы и прыгаем с уровня на уровень, большую часть нашей жизни мы проводим на самих уровнях. Так проще и выгоднее. И вот на этих уровнях нас поджидает опасность застревания. И чтобы не попасться в эту ловушку, нам нужно хорошо себе представлять, что там происходит, и что с этим делать. И за какой именно помощью обращаться.
Навык перехода
Итак, если у человека не было опыта развития, опыта самостоятельного перехода с уровня на уровень, то компенсирующая обратная связь в его жизни (и особенно в уме) настолько сильна, а порог устойчивости настолько высок, что ни убеждениями, ни советами, ни даже лишней сотней тысяч долларов мы, как правило, ничего не добьемся. Собственно говоря, именно на этом феномене и терпят поражение значительное число начинающих тренеров, психологов, консультантов и им подобных специалистов по развитию.
Значительная часть людей, находящихся в определенном социальном слое, были занесены в него или родились там. Они обладают навыками поддержания своего нахождения в нем и необходимыми ресурсами. И они ничем более не отличаются от тех, кто выше или ниже. Причем даже если вы овладеете навыками поддержания (и даже ресурсами) этого уровня – вовсе не факт, что вы на него попадете. Потому, что важнейшая часть, которой нигде не учат – это навык перехода из слоя в слой. Из уровня в уровень. По-настоящему «крут» не тот, кто находится в обществе «крутых», а тот, кто пришел в него снизу. Это те живучие и талантливые эмигранты, на которых держится Америка, московские правители, все до одного из приезжих, - да и посмотрите на своих бывших однокашников, из которых приезжие наверняка более преуспевают, чем коренные (кроме тех, кто уже находился в высшем слое по рождению)
До вершин власти, как правило, добираются только те, кто, образно выражаясь, однажды пришел в стольный град в одних лаптях – и пережил необходимость усиленно шевелиться, чтобы хотя бы закрепиться на новом месте. Такой опыт – опыт перехода с уровня на уровень – и дает им возможность двигаться дальше (и понимание того, что это возможно).
Итак, для того, чтобы стать по-настоящему успешным человеком, вам:
А вот если у вас есть опыт перехода с уровня на уровень, то зачастую малейшее изменение в жизни вы умудряетесь превратить в нечто полезное для себя и использовать для собственного развития. Т.е., вы являетесь системой развивающейся.
Два типа кривых развития
Иллюстрируя это, мы можем сказать, что существуют два пути перехода с уровня на уровень. Первый путь – через кризис. Второй – через постановку цели, накопление ресурса и подготовку к прыжку.(см. рис. 8).
Если наша система не обладает навыками перехода с уровня на уровень, и/или она долгое время застыла на некоем стабильном уровне, то ее развитие будет идти по кривой 1 – через кризис, который, через желание выжить, заставит найти способ выкрутиться и может помочь перейти на новый уровень существования. Конечно, кризис может привести и к падению на уровень ниже. Но такова жизнь.
А вот если наша система уже прошла через подобные кризисы, имеет опыт перехода с уровня на уровень, а также успела обзавестись серьезной долгосрочной целью, то ее развитие гораздо более вероятно пойдет по кривой 2. Это означает, что по достижению стабильного уровня система сразу же начинает планировать переход на следующий – ставятся задачи, оцениваются возможности и ресурсы, создается программа. Но кроме этого текущая деятельность делается максимально эффективной, появляется избыток ресурса, который накапливается для прыжка вверх (или нарабатывается компетентность по привлечению внешних ресурсов, что тоже ресурс) и т.п. Хотя и на этом пути кризисов не избежать.
Точнее сказать, вторая кривая – это тоже путь через кризис, но только мы к этому кризису подготовились, мы его спланировали, накопили достаточно резервов и поэтому наша кривая стала более пологой. И кризис, хотя и происходит, но не опускает нас ниже текущего уровня (на рис.8 эта кривая изображена пунктиром).
Типы клиентов
Исходя из наработанной здесь информации, мы можем сделать выводы относительно того, с какими типами клиентов приходится работать коучам и консультантам. В зависимости от того, на какой кривой развития и на каком из ее этапов находится человек (либо организация), мы можем спрогнозировать определенные особенности их поведения и сделать выводы относительно того, что и как с ними делать. Для удобства изобразим основные типы на схеме (рис.9)
Тип 1. Находится на стабильном уровне довольно долго, опыта развития нет либо небольшой. Может быть очень ригидным. Как правило, к специалистам по развитию не обращается. Если же такое случается, то скорее всего по веянию моды. Пытается получить готовые ответы, относится потребительски (дай мне «развития» за мои деньги, а я посмотрю, стоит ли за это платить), часто можно наблюдать синдром «плавали-знаем». Метод работы очень прост: пока четко не поставит цель, за дело не возьмемся. Хорошо работает подход «я еще посмотрю, стоит ли мне с тобой работать». Если работа началась, необходимо раскачивать систему: показывать, что есть еще куда стремиться, с одной стороны, - и что кризис близко – с другой. Можно моделировать кризис в рабочих сессиях, выводя систему за рамки привычного, находя слабые места и безжалостно обращая на них внимание. Но в целом клиент не очень интересный.
Тип 1А. Находится на стабильном уровне, но опыт развития есть. Как правило, этот клиент уже не дремлет и готовится к штурму нового уровня. Обычно очень придирчиво относится к выбору помощников (специалистов по развитию), довольно четко формулирует, что от них требуется. Это отличный вариант для совместной работы. Основная задача – прояснить цели и стратегию, оценить возможности и ресурсы. Важно наладить текущую эффективность так, чтобы для следующего прыжка было достаточно ресурсов. Может потребоваться толчок для того, чтобы сделать первый шаг. И дальше работать со всеми вещами классического коучинга и оргразвития. Первое время нужна плотная работа, затем – все меньше и меньше.
Тип 2. Тот же клиент, что и в типе 1, но в ситуации, когда кризис произошел и контроль потерян. Сильная растерянность, перемежаемая приступами заносчивости и «петушения». Часто обращается к специалистам, хотя может выглядеть очень самоуверенно, но в глубине – страх. Причем ресурсов на оплату специалистов и на выход из кризиса часто уже нет. От специалиста требует «спасения», от чего часто попадает в лапы всяким недобросовестным «гуру». Для организации нужен не коуч/консультант, а хороший руководитель-антикризисник. Для человека – нужен жесткий наставник вроде «Майора Звягина ». В режиме коучинга работать тоже можно, но очень трудно для обоих сторон. Необходимо обратить процесс падения, времени мало и надо действовать. Здесь коуч рискует сорваться с внешней позиции и начать все делать своими руками. Нужно внимательно следить, не навесили ли на коуча лишней ответственности. Вы не должны браться за работу, пока не будет поставлена ясная цель, детально прописан договор о разделении ответственности, и вы не увидите достаточно (для вас) воли к ее осуществлению. Или же беритесь за работу, озаглавив ее так: постановка «цели и укрепление решимости к ее осуществлению»… Без достаточного опыта за такую работу браться опасно, хотя опыт дает отличный.
Тип 2А. Если в подобный кризис попадает система, имеющая опыт развития (опыт успешного прохождения через кризисы и желательно – опыт общения со специалистами по развитию), то работа с ней может получиться. Данная система, как правило, понимает, куда попала, и что именно ей нужно от специалиста. Если договоренность о целях, характере работы и разделении ответственности достигнута, то дальше – вопрос тяжести ситуации и компетенций специалиста.
Тип 3. Та же система, что и в типе 1, но «выруливающая» из кризиса. Опыт кризиса уже был, но первый гром прошел, ситуация начала налаживаться. Спесь может остаться (и тогда со специалистами работать, скорее всего, не будет), но может и пройти. В этом случае система начинает учиться. Хороший вариант для работы. С одной стороны, он (они) уже поняли, что недостаточно компетентны и надо учиться и тренироваться, - а с другой стороны, гроза прошла мимо, можно уделить время и на развитие, и есть необходимые ресурсы. Нужно оценить опыт, извлечь уроки, доработать недоработанное и перейти к планированию дальнейшего развития (цели, задачи, программы и т.п.)
Тип 4. Вне зависимости от того, что это за система, она нашла способ, который дал быстрый рост. Основная задача – выдержать этот рост, возможно – максимально усилить. Требования к специалисту исключительно жестки. Как правило, нужны эксперты и дополнительные работники. На отвлеченные разговоры времени нет. Работать с такой системой можно, но требования к коучу очень велики (здесь ваш уровень и проверяется). Иногда такие клиенты, имеющие опыт развития, понимают необходимость и нанимают специалистов сами. Основная задача – усиление слабых сторон и шлифовка сильных. Коуч должен быть этаким «спарринг-партнером» (см. гл. 4 раздел 8), причем не из робкого десятка.
Тип 5. Приближается к стабилизации. Здесь с одной стороны, возникает недовольство замедлением темпов роста – и самое время это использовать, начав работать над программой следующего прыжка. С другой стороны, сильный рост часто сопровождается дисбалансом в работе (перенагрузки, эмоциональное выгорание людей, не хватило времени наладить некоторые подсистемы в бизнесе, потеря управляемости и т.п.). Собственно из-за этого рост и останавливается. И это – отличный повод наладить текущую эффективность нашей системы. Для человека – это жизненный баланс, эффективное использование времени и доработка ключевых навыков (которых начинает не хватать). Для организации - это наладка эффективной структуры, бизнес-процессов (зависит от уровня) – и личного баланса ее работников. Чтобы на следующий уровень система пошла как монолит, а не кое-как сколоченный набор людей, операций и подразделений.
Конечно, это разделение – в высшей степени условное, ибо масса факторов здесь не учитывается. Нам важно лишь прочувствовать, как меняется поведение и человека, и организации, в зависимости от того, где они находятся, - и приблизительно представлять, с какой стороны к ним подходить. Ибо в каждом конкретном случае может быть все, что угодно, и коуч, как и консультант по управлению, как и гладиатор – ориентируются уже непосредственно на арене. Главное же требование для специалиста, который работает с человеком либо организацией на каком-то этапе развития – самому иметь опыт прохождения аналогичного этапа. Ибо если опыта у вас нет – вы вашего клиента не поймете.
Вопросы и задания
1. Опишите те «кризисы в сознании», которые происходили с вами. Как они происходили? По какой причине? Чем завершались?
2. Поговорите с людьми, которые находятся немного выше вас по уровню дохода, т.е., на одном с вами уровне, но на несколько ступенек выше. Спросите их, как им удалось достичь того, чего они достигли, что послужило причиной их успеха. Попросите их посоветовать вам, что необходимо делать, чтобы добиться того же успеха.
3. Затем найдите несколько человек, уровень дохода которых не менее, чем на порядок выше вашего, – находящихся на значительно более высоком уровне, чем вы. Сводите их в ресторан за свой счет и задайте те же вопросы. После чего сравните их ответы с ответами предыдущих респондентов. Что было общего? Чем они отличались? Какие отличия были в названных причинах успеха? Какие отличия были в данных вам советах? Запишите эти отличия.
4. Спросите себя относительно своих целей и программы развития. Составляли ли когда-либо? Что из этого вышло? Что вы собираетесь делать сейчас? Запишите, чего вы хотели бы достичь в жизни. Найдите себе коуча либо подобного специалиста и обсудите с ним эти цели.
5. Оцените себя как «клиента»: к какому типу вы относитесь? Найдите человека, которому вы доверяете (и который сможет ответить честно) и задайте ему тот же вопрос.
Резюме главы
1. И люди, и организации, представляют собой открытые живые системы. Их главной особенностью является то, что они могут существовать, только поддерживая свой энергетический уровень выше определенной точки – «точки распада»
2. Системы существуют в двух режимах – стабильный уровень и переход. Стабильный уровень – наиболее экономный режим, переход – рискованный и энергоемкий.
3. Поддержание текущего уровня системы мы будем называть выживанием системы. Под развитием живых систем мы подразумеваем процесс перехода системы с одного уровня на другой, более высокий. Этот переход должен быть связан с перестройкой внутренней структуры системы. Если уровень энергии уменьшается, мы называем этот процесс деградацией системы.
4. В норме система удерживается на своем уровне с помощью механизмов отрицательной обратной связи, которые препятствуют как переходу вниз, так и переходу вверх. Переходы осуществляются по принципу положительной обратной связи, в тех случаях, когда процесс, направленный на переход в ту или иную сторону, преодолевает барьер отрицательной обратной связи. Это зависит от состояния системы, окружающей среды и качества механизмов обратной связи.
5. По наследству мы получаем генетическую программу развития, которая ограничена лишь половозрелостью организма. Будет ли происходить наше дальнейшее развитие или нет, зависит от того, сможем ли мы создать свою «программу развития» - поставить цель, создавать планы ее достижения и проявлять силу воли, чтобы продолжать это делать.
6. Организация как живая система вообще не имеет «наследственных программ» развития. Она движима лишь желанием выжить и будет развиваться до тех пор, пока эта задача не будет решена на некий длительный срок. Если выживание обеспечено, то развитие прекращается, если в организации не появляется аналогичная «программа»: цель, планы, программы и управленческая воля руководителя.
7. Для человека «программист» - это он сам, а для организации – это ее хозяин или главный руководитель. Но они могут не выполнять свои функции. Как правило, чтобы их пробудить, нужен или хороший наставник, коуч, или кризис. Причем даже если появляется сначала наставник, то скорее всего, свои действия он начнет с создания кризиса. Хотя бы в сознании.
8. Для стабильной системы, не имеющей опыта развития, ее сознание и ее жизнь настолько сбалансированы и уравновешены, что развитие невозможно. Наиболее вероятно процесс развития начнется только после кризиса – таких изменений (либо в сознании, либо в жизни), которые преодолеют порог отрицательной обратной связи и «покатят» систему вниз, к точке распада. Положительные же изменения для такой системы, как правило, бесполезны.
9. А для системы, имеющей опыт развития, преодолевшей несколько кризисов, пользу приносят любые изменения – и к лучшему (она их мгновенно использует, чтобы приблизиться к цели), и к худшему (она их тоже мгновенно использует, чтобы извлечь опыт, измениться и опять-таки приблизиться к цели)
10. Основная задача коуча – помочь системе создать и осуществить ту самую «программу развития», - и таким образом, научиться решать эту задачу самостоятельно.
11. Где бы вы ни находились, всегда есть что-то лучшее. Вы всегда сможете добиться большего. А если остановитесь – вы подвергаете себя опасности.
12. Главное, что необходимо для запуска процесса развития, где бы вы ни находились – это сначала поставить цель. А потом наименее затратный способ – это пригласить помощника для того, чтобы он помог сделать первые, самые тяжелые, шаги к этой цели. Когда войдете в ритм, дальше сможете идти и сами.
Данная публикация сделана на основе главы № 1 «Развитие без формул» из книги «Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе» (Екатеринбург, изд-во «У-фактория». 2006 г. – 528 с.) Александра Сорокоумова с согласия автора.