113
правок
Изменения
Нет описания правки
''«Защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний». Питер Ф. Друкер ''
Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции формируются новые рынки. Экономика растет, повышается индивидуальное и общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура спроса. К ценностям экономического роста приобщается все большее количество стран. Мировая экономика за счет новых технологий и унификации запросов потребителей постепенно становится глобальной.
Под давлением внешних обстоятельств деловые предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Иначе их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть быстро поставлена под сомнение. Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.
== '''Причины изменений''' ==
Любой, даже самый крупный и сложный бизнес состоит из операций и процессов, выполняемых людьми. Человек не может работать быстро, четко и эффективно, если при выполнении любой элементарной задачи не будет каждый раз заново искать ее оптимальное решение.
<br>
== '''Осознание необходимости и инициирование изменений''' ==
Осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект (Рис. 2).
И чем больше времени было потеряно раньше, тем более сложным является планирование и внедрение разработанных стратегий, процессов, систем и структур. Все мероприятия по проектированию и внедрению должны быть скоординированы по времени между собой и с изменениями во внешней среде предприятия. Для этого разрабатывается план перехода в целевое состояние, заложенное на этапе организационного проектирования.
== '''Деловые рутины как объект управления изменениями''' ==
Данная задача сложна, прежде всего, потому, что новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих.
Все поменялось в тот момент, когда в торговом зале компании появился рабочий и начал оттирать от стендов прежнюю фирменную символику. В его обязанности входила подготовка зала к представлению нового ассортимента под новыми товарными знаками. Но своими действиями этот человек совершил нечто гораздо большее. Все менеджеры оставили свои дела и стали молча наблюдать за неторопливыми действиями рабочего. Все уже знали, что нечто подобное должно произойти со дня на день. Но только когда люди сами оказались свидетелями этого процесса, они пережили глубокое эмоциональное потрясение и полностью прочувствовали необратимость происходящих изменений.
== '''Планирование и внедрение изменений''' ==
Метод «стартовой площадки» способен обеспечить только постепенное преодоление организационного сопротивления и оказывается эффективен в ситуациях, когда предприятие располагает необходимым для его использования запасом времени. Как уже говорилось, предельный период реакции предприятия на внешние стратегические изменения объективно ограничен временем, в течение которого изменившиеся условия хозяйственной деятельности не успевают принести предприятию невосполнимые убытки. Реализация программы изменений должна полностью укладываться в этот предельный период. Но, с другой стороны, увеличение сроков внедрения нововведений снижает сопротивление изменениям и затраты на его преодоление.
Предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери (Trf). В идеале правильно спланированная стратегия в таком случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.
== '''Некоторые примеры практического управления изменениями''' ==
Наглядным примером эффективного активного управления изменениями является работа корпорации «Боинг», сумевшей не только не потерять, но и улучшить свои конкурентные позиции в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности. В девяностые годы «Боинг» активно заполнял существующие пробелы в ключевых технологиях и выходил на новые сегменты рынка, позволяющие ему успешно развиваться в условиях коммерциализации отрасли и роста новой экономики. Структура управления (Рис. 5) позволяла корпорации вбирать в себя в виде отдельных модулей новые компании, отвечавшие за свой сегмент рынка.
Столь богатая история использования изменений позволила компании создать неформальные ценности и традиции, формальные процессы, системы и структуры управления, хорошо восприимчивые к изменениям. Поэтому главные сложности при внедрении изменений оказываются связаны с функциональной интеграцией и интеграцией организационных культур поглощенных компаний с процессами и организационной культурой самого «Боинга».
== '''Контроль при проведении изменений''' ==
Однако, насколько ни хорошо была бы отработана на предприятии практика управления изменениями, для будущего состояния новой экономики и условий хозяйственной деятельности характерна высокая степень неопределенности. Поэтому при разработке, отборе и внедрении нововведений без проб и ошибок обойтись невозможно. Данная особенность процесса управления изменениями предъявляет особые требования к осуществлению функции контроля, который должен строиться не на минимизации отклонений, а на формировании положительной обратной связи, усиливающей благоприятные внутренние изменения.
В английской компании «Маркони», работающей в сфере информационных систем и современных высоких технологий, именно неопределенность внешних стратегических изменений потребовала перейти от консервативного отбора проектов и финансирования работ в новых областях деятельности, основанного на минимизации риска и четкого планирования расходов, к формированию портфеля рискованных проектов. Руководство компании сформулировало этот принцип следующим образом: «Если вы принимаете решение, имея 60 или более процентов необходимой вам информации, вы, вероятно, уже опоздали» [1]. Чем меньше компания имеет информации о новых технологиях и возможных будущих рынках новой продукции, тем большие возможности открываются перед компанией. Конечно, при условии достаточно высокой квалификации технических специалистов и менеджеров.
== '''Управление изменениями и эффективность''' ==
Принято считать, что риск неудачи при любых серьезных изменениях в деловой практике предприятий из-за неопределенности будущего и трудной предсказуемости результатов гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося традиционного образа действий. И что сторонники изменений – люди, склонные к повышенному риску, которых привлекает, прежде всего, высокий уровень доходности, обеспечиваемый в случае удачи. В таком представлении управление изменениями становится сродни лотерее.