Структура сбалансированной системы мотивации

                                                                                                                                                                                                                                                       «Мы ему переплачиваем,
                                                                                                                                                                                                                                                            но он того стоит».

                                                                                                                                                                                                                                                                 (Сэмюэл Голдвин)

Сбалансированная система мотивации (далее — ССМ) — это оригинальная разработка, впервые была опубликованная в конце 2005 года в российском журнале «Экономические стратегии». ССМ является концептуальной оболочкой анализа и разработки материального поощрения в подразделении, компании и холдинге.

Готовой прямо для вас или универсальной системы вознаграждения не существует, однако на основе изложенных ниже принципов и типовых проектных решений вы сможете провести аудит системы мотивации в вашей компании и развернуть ее в нужное «русло».

На решение каких задач нацелена ССМ?

На рынке существует огромное количество компаний с различной структурой капитала: от капиталоемких производственных предприятий, до консалтинговых фирм, где основным средством производства является персонал. Но во всех случаях важнейшую роль в функционировании компании играют ее сотрудники. Как известно, кадры решают все! Компания как весы, на одной чаше которых персонал со всеми его личными и корпоративными интересами, на другой — топ-менеджмент и акционеры, основная задача которых достижение заданных стратегических целей компании. ССМ позволяет сбалансировать эти весы, настроить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники мотивированно решали именно те производственные задачи, выполнение которых с высокой степенью надежности приводит к достижению стратегических целей компании.

Основой ССМ является структура, состоящая из пяти блоков статических балансов и одного блока динамических, то есть переходных балансов от одной системы мотивации к другой (рис 1).

Рис. 1. Структура сбалансированной системы мотивации (ССМ)

1. Гибкая целевая сбалансированность (ЦС) показывает, каким образом мотивация работает на решение тактических и стратегических задач, нет ли противоречий в целях фирмы и мотивах работников. В идеале целевая сбалансированность опирается на сбалансированную систему показателей (ССП) и потому достигается «снизу-вверх».

2. Мягкая мотивационная сбалансированность (МС) свидетельствует о том, насколько суммы выплат и правила мотивации оправданы с точки зрения работников. МС достигается в основном «снизу-вверх». Мотивационные балансы мягкие, их практически нельзя представить в виде равенства двух сумм, но от этого их значимость ничуть не меньше.

3. Жесткая финансовая сбалансированность (ФС) определяет насколько сумма, планируемая или пошедшая на все виды выплат работникам, с одной стороны оправдана с точки зрения собственников, в том числе соответствует рыночной оценке стоимости труда, и, с другой стороны, откуда взять деньги на выплаты вознаграждения. ФС не столь проста, как кажется, и достигается «сверху-вниз».

4. Структурная сбалансированность (СС) показывает уровень использования прямой переменной оплаты труда, общее соотношение фиксированного и планового фондов оплаты труда, соотношения фиксированной и переменной частей оплаты труда сотрудников, балансы между подразделениями, а также балансы мотивации между сотрудниками.

5. Временная сбалансированность (ВС) определяет периодичность мотивационных выплат, соотношение сумм выплат вознаграждения по мотивационным периодам, ограничения на суммы и сроки выплат в связи с виртуальным характером прибыли и показывает насколько допускаются ли выплаты с существенной задержкой.

6. Переходные балансы обеспечивают переход от старой системы вознаграждения к новой. Основа перехода — это сопоставление, сравнение размеров фондов вознаграждения и их распределения в старой и в новой системе мотивации. Целевые средние показатели оплаты труда и общий фонд материального поощрения (ФМП) должны сознательно изменяться, определяя тем самым область допустимых значений для настроек системы мотивации.

Рассмотрим более подробно каждую из групп балансов. Разрабатывая наши балансы, мы стараемся каждое свойство системы мотивации прописать отдельно. Это позволяет сделать ССМ конкретным инструментом разработки систем мотивации.

Целевая сбалансированность состоит главным образом из следующих групп элементарных балансов:

1.1 Адекватность мотивационных показателей определяется уровнем соответствия системы мотивации стратегии компании. Она показывает насколько полно учитывается стадия жизненного цикла и стратегическая позиция организации или бизнес-направления. Заметим, что основные стратегические позиции — это рост или использование достижений. Растущий бизнес, как правило, стимулируется от выручки, а стабильный — от прибыли.

1.2 Уровень стратегичности значений мотивационных показателей — эта подсистема дает четкие советы по значениям показателям. Для «трудных детей» из знаменитой бостонской матрицы главенствуют стратегические значения. Для «дойных коров» превалируют тактические значения.

1.3 Непротиворечивость означает, что мотивационные показатели разных топ-менеджеров и подразделений не создают разнонаправленной мотивации.

1.4 Сфокусированность мотивации всего объекта мотивации на одной ясной цели. В лучшем случае на одном показателе. Наиболее популярными показателями такого фокуса являются выручка, прибыль, производительность труда и рост ценности компании. Хотя сфокусированность на одном показателей не всегда достижима и может быть вредна. В частности, поэтому мы говорим о сбалансированности мотивации.

1.5 Комплексность — это охват всех существенных сторон деятельности. Для ее достижения необходимо, чтобы система мотивации опиралась на ключевые показатели ССП.

1.6 Интегрированность инструментально означает использование интегральных показателей. Желательно применять составной критерий (интегральный показатель) таким образом, чтобы для разных стратегических позиций весовые коэффициенты шкалированных первичных показателей были различными. Показатели и их веса в интегральном критерии должны зависеть от задач и стадии жизненного цикла подразделения. Отметим, что интегрированность не обязательна для сбалансированности, но вполне может быть инструментом баланса. По крайней мере, в некоторых конкретных разработках мы стремились к использованию интегральных показателей.

Краткая формулировка целевой сбалансированности говорит, что система мотивации должна быть адекватной стратегии фирмы и ее мотивационной стратегии, непротиворечивой, в лучшем случае сфокусированной и, по возможности, интегрированной.

Мотивационная сбалансированность является более размытой категорией и ее достижение (в смысле приближения к идеалу) значительно сложнее. Идея МС заключается в том, что каждый работник знает, за что работает и это его вдохновляет. Вопрос в том, насколько хватит фондов для мотивации, справедливо и вовремя ли они распределяются — это главные вопросы мотивационной сбалансированности.

«Философские» основы мотивационной сбалансированности хорошо представлены в литературе в виде требований к системе мотивации или ее принципов. Но каждый исследователь или практик по-своему их формулирует, однако различия не принципиальны.

2.1 Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки его труда.

2.2 Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от объемов и результатов своего труда. Как правило, это соблюдается не полностью и такое положение вещей часто объективно обусловлено. Именно в таких случаях понятие «балансировать» подходит идеально, ибо справедливое распределение фонда материального поощрения (ФМП) непредсказуемо на уровне работника.

2.3 Адекватность трудовому вкладу: вознаграждение по возможности должно быть адекватно трудовому вкладу (но не обязательно результату) каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Даже в лучших мотивационных системах это условие соблюсти трудно, ибо измерить трудовой вклад результатом не всегда получается. Неадекватность трудовому вкладу получается легко: отдел работал отлично, но прибыли у фирмы нет по причинам, не связанным с работой отдела и в итоге премии нет.

2.4 Адекватность результату: вознаграждение должно быть адекватно и результату работыкаждого работника, подразделения и фирмы в целом. Эти три уровня мотивации сегодня являются общепринятыми. Весь вопрос в балансе между ними. Доминируют в мировой практике коллективные формы мотивации. В 90% индивидуальный результат выделить нельзя, а если и можно, то не всегда такое выделение оценивается адекватно коллективом.

Собственник стремится к адекватности по результату и понимает результат как финансовый (прибыль), а работник чаще всего понимает под адекватностью оценку по труду.

2.5 Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее.

2.6 Памятливость: система мотивация с памятью или нет. Отсутствие памяти на 99% характерно для отечественных систем: закончен период, не расплатились полностью с работниками (нет денег) — забудьте. Память в мотивации — это великая вещь. Работнику зачастую не столько важен размер премии за прошлый год, сколько сам факт ее выплаты. В лучших мотивационных системах учитывается невыплаченная премия для последующего вознаграждения.

2.7 Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. Дискреционный доход работника — это та часть дохода, которая расходуется им свободно, не связана с обязательными расходами на жилье, транспорт, страховку и т.д. Если в США у работника 10% от общего дохода составляет дискреционный доход, то значимость 10%-ной премии велика: дискреционный доход вырос в 2 раза. В Америке учат этому понятию, пользуются им и, в том числе, потому 10%-ая премия не вызывает раздражения. В отличие от России, где многими работниками она воспринимается почти как оскорбление.

2.8 Справедливость: правила стимулирования должны быть справедливыми с точки зрения работника. В лучших мотивационных системах проводятся опросы и замеры, в которых выясняются трудозатраты, учитываются квалификация, результаты труда и формально определяются параметры справедливости.

2.9 Прозрачность: правила стимулирования должны быть понятны каждому сотруднику организации или, по крайней мере, ключевым сотрудникам.

2.10 Индивидуальность: работнику можно выбирать те формулы мотивации, которые ему ближе. Для этого проводятся опросы, выясняются личные предпочтения и действуют системы меню.

Инструментально мотивационная сбалансированность может быть оформлена чрезвычайно разнообразно.

Финансовая сбалансированность занимает ведущее место в ССМ по значимости, актуальности и всеобщности проблемы. Она является корнем, основой всей финансовой подсистемы мотивации. Ее тип диктует характер ССМ. Финансовая сбалансированность отвечает на главную пару вопросов: сколько платить и откуда брать деньги?

ФОТ — фонд оплаты труда — делится на гарантированные или почти гарантированные выплаты (условно мы его называем ФЗП — фондом заработной платы) и другие выплаты — дополнительные, которые условно можно назвать премиальными (назовем их фондом материального поощрения — ФМП): ФОТ = ФЗП + ФМП.

Финансовая сбалансированность состоит из нескольких групп балансов. Ниже перечисленные балансы не всегда сводятся к одному свойству или уравнению, они могут быть более многогранными:

3.1. Рыночная оценка ФОТ — это его соответствие размера ФОТ стратегии и рыночной позиции фирмы.

3.2. Фондообразующие показатели ФОТ: Считать ФОТ в процентах от выручки или прибыли? Какой именно показатель выручки использовать Gross Sales или Net Sales? Каковы детали расчета этих показателей? Еще больше вопросов по прибыли: от чистой прибыли, от валовой маржи до вычета мотивации или от маржинальной прибыли? Показателей прибыли много. Без финансового директора тут не обойтись.

3.3. Каким должен быть размер ФОТ? Как найти размер процента от прибыли? Решать это с помощью бенчмаркинга или истории нашей фирмы? Или как-нибудь иначе, например, снизу вверх, определив сначала ФОТ по подразделениям?

3.4. Роль переменной составляющей в оплате труда. Велика ли премия, то есть ФМП в процентах от ФОТ? Стратегически ответ ясен: для растущих фирм больше, чем для дойных коров. Но на сколько именно? Как размер переменной оплаты труда связан со стратегией, с фазой экономического цикла, с поворотом конкурентной борьбы?

3.5. Роль сдельной оплаты труда. Все ли работы, которые могут быть сдельными и которые целесообразно таковыми сделать переведены на сдельщину? ССМ рекомендует максимально использовать потенциал сдельной оплаты труда.

3.6. Фондообразующие показатели ФМП: ФМП образуется как часть выручки и/или как часть домотивационной прибыли? Как работает финансовый механизм «накопления» ФМП? Каковы соотношения между источниками выплат вознаграждения? Насколько способ формирования фондов вознаграждения гарантирует выплаты работникам?

3.7. Внешние мотивационные дотации: открыта или закрыта система мотивации «по денежным потокам»: допускает ли собственник изъятия или инъекции (доплаты) из/в фонды мотивации из-вне объекта мотивации (предприятия, подразделения). Как учитывать потребности в финансировании иных бизнесов собственника? Обычно для центров прибыли ответ положительный, а для фирмы в целом — нет. ССМ рекомендует использовать внешние мотивационные дотации.

3.8. Баланс между дивидендной политикой и оплатой труда. Где баланс между дивидендами и ФОТ? Каков баланс «премия-дивиденды», то есть, каким образом распределить общий финансовый результат на ФМП и на то, что остается собственнику и, возможно, топ-менеджеру, т.е. на дивиденды. При этом мы предполагаем, что ФЗП уже включен в затраты и потому вопрос касается только ФМП.

Рассмотрим более подробно основные балансы фондов оплаты труда. В простейшем случае это классические балансы безо всяких кавычек, то есть равенство денежных сумм. Рассмотрим здесь только 3 основных баланса.

• ФС1: Сбалансированность ФОТ (ФЗП + ФМП) = Х (из каких соображений определяется общий объем оплаты труда);
• ФС2: Система образования фонда материального поощрения, основанная на фондообразующих показателях (выручке или прибыли);
• ФС3: Система распределения ФМП, использующая фондораспределяющие показатели.

Сбалансированность ФОТ или ФС1: ФОТ = Х. Сумма фонда оплаты труда, где ФОТ — действительная сумма выплат, фактически направленная или запланированная на цели мотивации, должна быть равна сумме Х, выделение которой на эти цели собственники и (или) топ-менеджеры считают правильным: ФС1: ФОТ = Х. (1)

Каждая сторона этого баланса должна находиться в области допустимых значений как для работников, так и для собственников.

Принципы балансировки: ФС1 достигается одновременно сверху и снизу.

Сверху вниз: от выручки к ФОТ (позиция собственника). При этом определяется насколько сумма, планируемая или пошедшая на все виды выплат работникам, оправдана с точки зрения собственников и, самое главное, откуда взять деньги на выплаты вознаграждения. Отметим, что для финансистов важно планировать выплаты в виде денежных потоков и одновременно оперировать терминами затрат и выручки, доходов и расходов, что как известно из финансового менеджмента, не одно и то же. В том числе и поэтому крупные выплаты откладывают на месяцы и кварталы после мотивационного периода.

Снизу вверх: от ФОТ подразделений к ФОТ фирмы. Определяем, насколько текущий фонд оплаты труда по каждому структурному подразделению компании соответствует рыночной оценке стоимости человеческих ресурсов (позиция работника). Суммируем ФОТ по подразделениям и получаем требуемый ФОТ фирмы.

Стратегическая проблема определения баланса ФОТ важна и сложна: как выбрать идеал? Где взять правильную пропорцию? Дисбалансы, как всегда, лучше показывают суть вопроса.

Рассмотрим дисбалансы со стороны собственника. Обозначим за ФОТС оценку желательного фонда оплаты труда с точки зрения собственников. а за ФОТ — фактические выплаты вознаграждения.

Дисбаланс 1: ФОТ > ФОТС. Первый тип несбалансированности возникает, когда начислили ФОТ больший, чем хотелось бы заплатить. Например, собственникам были необходимы дополнительные вложения в бизнес, но пунктуальное выполнение контрактов с работниками не позволило это сделать.

Дисбаланс 2: ФОТ < ФОТС. Многие собственники боятся этой ситуации и потому зачастую занижают конечные выплаты работникам. Возникает дисбаланс 2: действительный ФОТ оказывается меньше того, который собственники могут заплатить. При этом деньги у собственников были и, одновременно, мотивация на фирме нуждалась в усилении. Получается, что жесткость бонусной системы или их собственная осторожность не дали руководителям сделать шаг в верном направлении.

Рассмотрим дисбалансы со стороны рынка. Обозначим за ФОТР рыночную цену трудовых ресурсов фирмы, сложившуюся на рынке труда в данный период. Данная оценка позволяет выявить следующие типы дисбалансов:

Дисбаланс 3: ФОТ < ФОТР. Данный дисбаланс говорит о том, что в среднем компенсация за труд сотрудников компании ниже сложившейся рыночной цены труда. Такая ситуация отрицательно влияет на мотивацию персонала и повышает риск увеличения текучести кадров.

Дисбаланс 4: ФОТ > ФОТР. При такой ситуации создается мотивационный порог для персонала, при котором сотруднику становится невыгодно менять место работы вследствие уменьшения личного дохода. С другой стороны, при значительном превышении фактического ФОТ над его рыночной оценкой создается ситуация нерационального использования ресурсов компании. В любом случае, руководство должно сознательно определять данный баланс.

Дисбаланс 5: На одних рабочих местах оплата выше рыночной, а на других — ниже. Иногда это правильно и обосновано стратегией, иногда неправильно и свидетельствует о разнообразных неувязках или нарушениях.

Способы балансировки ФОТ. ФМП является частью ФОТ. В ССМ принципиальная схема формирования ФМП относится к финансовой сбалансированности, способ его распределения — к целевой сбалансированности, а размер ФМП, в свою очередь, имеет отношение к мотивационной сбалансированности. Например, ФОТ (ФМП в сумме с ФЗП) может устанавливаться, на «уровне рынка» или на 5% больше, чем в прошлом году. Но может быть ФЗП и ФМП балансируются более независимо друг от друга? Часто это выражено так: ФЗП покрывает нижний уровень обязательств фирмы перед работниками, а ФМП зависит от результатов. Наиболее финансово сбалансированные решения связаны с заданием целевого уровня финансового показателя, который нужно превысить, чтобы получить премию.

ФС2: Фондообразующие показатели ФМП – это показатели, определяющие, по какому принципу и из каких источников формируется ФМП. Все источники ФМП делятся на три общие группы:

• группа, использующая только прибыль;
• группа, базирующаяся на выручке;
• группа, базирующаяся и на выручке, и на прибыли (это вариант довольно редкий).

Известно, что способ формирования и размер ФМП зависит от стратегической позиции бизнес-направления или фирмы в целом.

• Если фирма нацелена на рост, то доля ФМП в ФОТ и субъективность его распределения выше. При этом фондораспределяющий показатель базируется на выручке.
• Если фирма нацелена на использование достижений (является дойной коровой по бостонской матрице), то доля ФМП и субъективность его распределения ниже. При этом фондораспределяющий показатель часто базируется на прибыли с учетом полных затрат, или на вкладах на покрытие, на других вариантах маржинальных показателей.

Прибыль как фондообразующий показатель. Вариантов прибыли для выплат ФМП множество. Это либо EBIT, либо EBT, либо прибыль до вычета и НДС, и ЕНВД, и налога на прибыль в конгломератном холдинге, и многие другие варианты прибыли, в целом именуемые нами домотивационной прибылью. В этом ряду торговая наценка, Gross Profit, варианты маржинальной прибыли и маржинального дохода, контролируемая прибыль и ее многочисленные варианты, EVA и прочие варианты экономической прибыли.

Рис. 2. Варианты образования фондов мотивации.

Выручка как фондообразующий показатель. Второй по значимости фондообразующий показатель — выручка. Вариантов тоже множество: Sales, Net Sales, Net Net Sales. Это и выручка по оплате с различными вычетами, выручка по отгрузке с вычетами.

Бывают так, что одному предприятию холдинга платят мотивацию за счет других из центрального фонда. При этом тоже используют фондообразующий показатель либо прибыли, либо выручки. Иногда часть ФМП образуется за счет прибыли, а часть — за счет выручки. Это мы называем смешанным долевым фондообразованием.

ФС3: Фондораспределяющие показатели — это система показателей, на базе которой происходит распределение фактического ФМП. Данная система показателей характеризует уровень выполнения плана, вклад в прибыль и многое другое. Часто такие показатели называют мотивационными, т.е. теми, за достижение плановых, целевых и прочих значений которых начисляют зарплату, дают премии, бонусы и т.п. Вариантов таких показателей существует множество и в каждой организации они свои.

Фондораспределяющие показатели должны быть ключевыми показателями деятельности (КПД, KPI). Разработка КПД относится к сфере сбалансированной системы показателей (ССП) и в настоящей статье не рассматривается.

Балльная система или другая фондораспределяющая подсистема является достаточно сложной частью ССМ, т.к. она связывает мотивы и цели. Такая система должна строиться с учетом особенностей каждой организации.

Полная финансовая сбалансированность практически недостижима по многим причинам. Мы не знаем сколько надо платить в каждой ситуации, суммарные выплаты в близких компаниях сильно отличаются. Даже, несмотря на формально выполненный баланс двух сумм: ФОТ = Х, могут быть проблемы. В частности, дело в том, что идеальную сумму Х собственники и топ-менеджеры понимают по-разному, а общей методики вычисления Х нет и не может быть. Опыта разработки частных методик и советов собственникам на данный момент не достаточно, хотя имеющиеся наработки в этой части вызывают практический интерес.

Структурная сбалансированность (СС) — это система соотношений между разными фондами вознаграждения и выплатами по структурным единицам компании (холдинга): от человека до организации в целом. Все структурные балансы, в конечном счете, сводятся к сравнению денежных сумм: зарплат, премий, фондов — персональных, средних, максимальных и пр. Эти балансы могут быть строгими и нестрогими: равенствами, неравенствами, формулами, уравнениями. В принципе любые математические конструкции допустимы.

Как устанавливаются структурные балансы? Есть две области балансовых соотношений:

• баланс плановых показателей оплаты труда;
• баланс фактических выплат.

Поэтому ССМ состоит из двух «половин»: плановой и фактической. Желаемые балансы, естественно, устанавливаются в плановом порядке. Фактические балансы верстаются очень по-разному, но, как правило, лица, принимающие решения (ЛПР), стремятся выдержать плановые пропорции. Рассмотрим основные понятия структурной сбалансированности системы мотивации:

Мотивационная организационная структура, как правило, по составу объектов совпадает c организационной структурой управления. Главное различие в оригинальной группировке элементов управленческой структуры, которую мы называем базовой мотивационной структурой. В ней все подразделения делятся как минимум на два или три блока:

• В любых компаниях есть бюджетный блок, состоящий из сервисных подразделений. Часто он совпадает с бэк-офисом. Здесь и бухгалтерия, и IT-департамент, и охрана, и отдел кадров, и многие другие.
• В торговых компаниях имеется коммерческий блок, состоящий из конечных или зарабатывающих подразделений. Это фронт-офис, совокупность отделов продаж. А вот отдел закупок входит туда? Наш стандартный ответ — ДА, но не все всегда так однозначно.
• В производственных компаниях имеется производственный блок, состоящий из цехов и предприятий.
• В торгово-производственных компаниях представлены все три блока.
  

Рис. 3. Мотивационные структуры для разных типов предприятий.

Типовая (единая) структура фондов оплаты труда вводится в ССМ для того, чтобы добиться единообразия в описании фондов мотивации в разных компаниях. Народное творчество ввело такое разнообразие понятий для фондов, которые используются на фирмах в целях мотивации, и видов оплаты труда, что разобраться с этим трудно, тем более балансировать. Попробуем ввести единую структуру для описания фондов мотивации.

Рис. 4. Типовая структура фондов оплаты труда в ССМ введена для единообразия описания систем мотивации.

Оклад фиксирован для каждого работника. Поэтому и фонд окладов (далее — ФО) фиксирован для каждого подразделения и фирмы в целом. Оптимум для фирмы — ежегодная процедура пересмотра окладов, вне этой процедуры оклады не меняются. Оклад часто является базой для иных начислений оплаты труда.

Доплаты для каждого работника вводятся для оплаты совмещения рабочих мест, разовых поручений, не подпадающих под премии и проч. Все, что нецелесообразно включать в оклад и не подпадает под определения других фондов, включается в доплаты. Доплаты не связаны с качеством работы и не измеряются нефинансовыми показателями ССП. Фонд доплат (далее — ФД) может быть фиксированным по фирме в целом и по подразделению в размере 10% от ФО, например.

Премии связаны с качеством работы и измеряются нефинансовыми показателями ССП, которые не могут влиять или существенно влиять на текущие финансовые результаты, но поощряться соответствующая деятельность должна. В конечных подразделениях их мало и фонд премирования (далее — ФП) невелик (например, 5% от окладов или даже 0%). В сервисных подразделениях ФП достаточно существенен (20% от ФО, например).

Бонусы выплачиваются в зависимости от финансовых показателей. Фонд бонусов (далее — ФБ) чаще всего формируется за счет того или иного показателя прибыли.

Структура фондов определяется индивидуально для каждой организации, в соответствии с ее видом деятельности и стратегией. Например, для коммерческой оптовой и бюджетной организации структура может выглядеть следующим образом:

	Оптовая организация	Бюджетная организация
Оклады Доплаты Премии Бонусы	30% 5% 15% 50%	60% 10% 30% 0%

Рис. 5. Пример плановых структур фондов мотивации.

Постоянная и переменная оплата труда

• Постоянная и переменная оплата труда с позиций фирмы. Постоянная оплата труда с позиции фирмы не зависит от финансовых результатов работы фирмы. В классической ССМ она совпадает с суммой доплат, премий и окладов. Переменная оплата труда зависит от финансовых результатов работы фирмы и потому совпадает в классической ССМ с бонусами.
• Постоянная и переменная оплата труда с позиций работника: все что доплачивают — это переменная оплата труда.

Коллизия между переменной и постоянной оплатой труда с позиций работника — это выбор между предпринимательской схемой с максимальной долей переменной оплаты труда и консервативной схемой с максимальной долей постоянной оплаты труда. Все люди разные и чувствуют себя комфортно при разных соотношениях переменной и постоянной оплатой труда. Если всем навязывается сверху одна и та же система оплаты труда, то сбалансированной такая система может быть только для некоторых работников и в лучшем случае для фирмы в целом. Принципы решения в ССМ: выбор в известных пределах остается за работниками. Для этого могут использоваться индивидуальные схемы (количество их неограниченно) или может применяться меню из 2–4 «блюд», в которых чем выше доля постоянной оплаты труда, тем меньше общий фонд оплаты труда работника при прочих равных условиях.

Мотивационные дотации. Без мотивации от прибыли часто нельзя говорить о высокой степени сбалансированности мотивации. Одни центры прибыли прибыльны сегодня, другие — завтра. Часто бывает трудно рассчитывать на прибыльность нового направления. Нам встречался случай, когда из 30 бизнес-направлений прибыльными были 3. Это не значит, что остальные нужно закрывать. Быть может они «выстрелят» в будущем. Ясно, чтобы иметь возможность мотивации от прибыли, надо ее «перебрасывать» или откладывать мотивацию на будущее. Первое как раз и называется нами мотивационными дотациями.

Степень финансовой открытости мотивации (еще один авторский термин) характеризует возможности и правила перемещения средств из фондов мотивации и в фонды мотивации фирмы (подразделения). Она складывается из внешних мотивационных дотаций и внутренних мотивационных дотаций:

• Внешние мотивационные дотации — переброс денег извне фирмы в фонды мотивации.
• Внутренние мотивационные дотации — переброс денег из фондов мотивации одного подразделения в фонды мотивации другого подразделения.

Обычно внутренние мотивационные дотации являются исключительными и с памятью, то есть с последующими взаиморасчетами между подразделениями. Нет устойчивых дотационных отношений между подразделениями.

Модели финансовой балансировки мотивации внутри коммерческого блока между подразделениями. Мотивационные дотации — частный случай этой проблемы. Как сделать так, чтобы соблюсти баланс зарплат в разных центрах прибыли? Например, сделать зарплаты примерно равными в плановых расчетах. Нельзя всем центрам прибыли устанавливать одинаковый норматив отчислений в фонд материального поощрения (ФМП), ибо они очень по-разному имеют возможность зарабатывать. Поэтому мотивационный процент от прибыли устанавливается в каждом случае отдельно. При этом можно соблюдать любые целевые пропорции. Точно так же делается и при другом фондообразующем показателе — выручке. В одной виноторговой фирме мы видели коэффициенты, вычисленные до четвертого знака. Финансовый директор признался, что в большинстве случаев — у десятков сотрудников отдела продаж и у «бюджетников» — он индивидуальную оплату балансирует по рынку. То есть так, чтобы плановая переменная составляющая зарплаты плюс оклад были конкурентными на рынке: у ведущих сотрудников чуть больше, у ведомых — чуть меньше.

Учет разной прибыльности подразделений выражается и в окладах, и в бонусах в виде процента отчислений от экономической домотивационной прибыли подразделения. Между окладами и бонусами должен быть баланс, соотношения которого могут варьироваться в зависимости от целей. Например, если при прочих равных условиях подразделения должны получать поровну, то если один бизнес приносит плановый бонус больше на 100 ед., чем другой бизнес, то сумма окладов второго бизнеса должна быть на 100 ед. больше. Но оклады трудно пересматривать. Потому чаще выравнивание идет за счет бонусов. Разный процент, сэр. Мотивационно такой прием в основном оправдан.

Рассмотрим некоторые структурные балансы:

1. Модели финансовой балансировки мотивации внутри некоммерческого блока между некоммерческими (бюджетными) подразделениями. Разные или близкие зарплаты будут у работников разных отделов некоммерческого блока? Ответ очевиден: разные. Таков рынок, таковы традиции. Искусственное выравнивание бессмысленно и бесполезно. Поэтому решения выбираются из ограниченного набора вариантов. В 90% случаев выбирается закрытый годовой цикл и полная независимость бюджетных подразделений друг от друга. Балансируются оклады, доплаты и премии. При этом бонусы рассматриваются как внешние выплаты и балансируются отдельно.

2. Балансировка внутри коммерческого блока. Рассмотрим только одну модель — тактическую настройку ССМ на прибыльность каждого центра прибыли, включая новые и убыточные. Цель: выплата бонусов временно убыточным подразделениям, которые работают на будущее. Возможны следующие варианты этого баланса:

Вариант 1: Независимое вознаграждение по подразделениям:

• закрытый годовой цикл — год прошел и все начинается заново, отложенных выплат нет;
• независимость подразделений — вознаграждение в одном подразделении не зависит от положения в остальных подразделениях. Финансовая несбалансированность такой системы очевидна: вопрос в том, откуда взять средства одним подразделениям, если другие привели к нулю общий фонд бонусов. Возможная нехватка денег на мотивацию может покрываться за счет внешних источников (средств собственников, займов, аффилированных фирм и прочих). Этот феномен мы называем внешними мотивационными дотациями.

Вариант 2: Внутренние мотивационные дотации — убыточные подразделения финансируются прибыльными подразделениями неявно (только через уменьшение общего фонда материального поощрения (ФМП)) или явно — в виде отчислений.

• Закрытый годовой цикл: год прошел и далее все начинается заново — нет отложенных выплат на следующий год. Образуется общий фонд бонусов, и именно он распределяется в пропорции вклада каждого подразделения.
• Бюджетная зависимость подразделений: вознаграждение в одном подразделении зависимо от положения в остальных подразделениях. Например, отрицательная экономическая прибыль убыточных подразделений уменьшает общий фонд бонусов. Финансовая сбалансированность максимально возможная, но меньше по сравнению с первым вариантом мотивационная сбалансированность.

Вариант 3: Стратегическая дотационная модель означает взаимозависимость мотивации по подразделениям с отложенными выплатами в счет погашения прошлых долгов.

Цель: стратегическая настройка работы подразделения — целенаправленная работа на будущее с выходом на прибыльность каждого подразделения.

• открытый годовой цикл: имеются отложенные выплаты и учитываются прошлые заслуги, в том числе покрываются убытки дотационных подразделений;
• взаимозависимость подразделений: годовой цикл с взаиморасчетами за прошедшие года.

3. Индивидуальная структурная сбалансированность работника состоит из нескольких балансов, определяющих взаимоотношения работника с окружающим профессиональным миром с точки зрения применения своих профессиональных качеств. Любой сотрудник на определенном этапе своей карьеры формально занимает, как правило, одну из двух профессиональных позиций, позицию управленца — менеджера, или позицию специалиста. Но фактически он остается и профессионалом, и управленцем.

Рис. 5. Индивидуальная структурная сбалансированность работника

1. Баланс между текущим вознаграждением работника и рыночной оценкой позиции, которую работник занимает в компании. В случае нарушения баланса в одну или другую сторону работодатель либо сталкивается с риском потерять сотрудника, либо с перерасходом средств на заработную плату.

2. Баланс между вознаграждением работников, занимающих одну и ту же позицию в компании. В данном случае речь может идти о мотивационной дискриминации. И, хотя информация о личном заработке каждого сотрудника, как правило, находится в ограниченном доступе, необходимо сознательно определять уровень конечного вознаграждения сотрудников внутри одной позиции, например, через показатели ССП и/или через систему грейдирования. В некоторых компаниях дисбаланс был и остается велик: разница в оплате за одну и ту же работу в докризисной Москве составляла до 3-х раз. И это не исключение, а значительная часть рынка труда специалистов средней и высшей квалификации. Надеюсь, этот эффект Вы самостоятельно объясните.

3. Баланс между текущим положением работника в компании и его личными потребностями. В данном случае речь может идти о желании сотрудника сменить позицию. Сотруднкики с ярко выраженными задатками управленца, занимающими позицию специалиста, должны иметь возможность стать менеджерами, как, равно, и наоборот. При этом необходимо учитывать емкость штатной оргструктуры. Как правило, позиций менеджеров в компании на порядок или несколько порядков меньше, чем позиций специалистов.

4. Мотивационная дискриминация (от латинского discriminatio, что означает различие, разделение) — это приобретение одинаковых услуг труда по разным ценам безотносительно к различию в затратах на подготовку работника и способ его найма. «Равная оплата за равный труд». Лозунг известный, но практика пошла иным путем. Большинство ключевых работников оплачивается иначе: «неравная оплата за формально или примерно равный труд». Причины популярности мотивационной дискриминации:

• Финансовое объяснение — мотивационная дискриминация обходится дешевле фирме в целом, по сравнению с системой оплаты труда без оной. Недаром за рубежом платили чеком в конверте еще 70 лет назад.
• Целевое объяснение — мотивационная дискриминация выгоднее самым нужным работникам. Следовательно, привлечение и удержание нужных сотрудников в этих условиях выполняется эффективнее.
• Мотивационное объяснение — спокойнее и фирме (топам выгодно скрыть свои промахи в оплате труда за ширмой дискриминации, например), и работнику (меньше поводов для «классовой борьбы»);
• Системное объяснение — возможность более гибко настраивать систему мотивации на осуществлении целей фирмы.

Мотивационная дискриминация пришла к нам с Запада. Она не афишируется, но является стандартом де-факто. Многие руководители в совершенстве владеют техникой найма за минимальную оплату труда. Работнику мотивационная дискриминация может нести и выгоды, и потери. Как правило, выигрывает сильный работник, а проигрывает слабый.

Мотивационная дискриминация достижима не всегда. Для шахтеров, горняков, металлургов и вообще там, где можно измерить равенство и неравенство в труде, по-прежнему актуален принцип «равная оплата за равный труд».

Виды мотивационной дискриминации аналогичны типам ценовой дискриминации:

1. Дискриминация по объему труда. За больший объем труда может быть предложена более высокая часовая ставка заработной платы. Это выгодно обеим сторонам. Сюда же условно можно отнести двухчастные цены труда: базовая оплата + плата за переработку.

2. Дискриминация на сегментированных рынках означает установление разных зарплат на разных сегментах рынка труда. К этому виду относятся дискриминация по территориальной принадлежности (свои и приезжие), по возрасту, полу. Дискриминация по территориальной принадлежности означает, что в Калмыкии стандартный неквалифицированный труд значительно дешевле, чем в Москве. Доказано, что чем больше эластичность спроса на труд в данном рыночном сегменте, тем меньше цена. Таким образом, различная эластичность спроса является условием целесообразности дискриминации. В мотивационной дискриминации это означает, что чем стандартнее труд, чем больше конкурентов, тем меньше оплата труда.

3. Манипуляции с доплатами. Особый вид дискриминации, не присущий ценам. В больших компаниях много видов доплат. В результате работники ими пользуются выборочно, манипуляциями с доплатами можно установить различия в оплате труда: своим, особым больше, остальным «зажать» доплаты.

4. Включение вознаграждения в бюджетную модель. Часто ставится та или иная бюджетная задача в рамках финансирования мотивации. Чаще всего это бюджетирование от выручки. То есть, задана выручка, а каковы должны быть переменная оплата труда и другие параметры? Или наоборот, какой должна быть выручка, чтобы обеспечить требуемые выплаты.

Пример базовой постановки модели расчета плановых фондов постоянной оплаты труда в низкомаржинальном оптовом бизнесе. Расчеты фондов постоянной оплаты труда (Оклады, Доплаты и Премии) может исходить из уровня минимальной доходности фирмы на вложенный капитал (12%, например). Назовем такой план минимальным планом. Такой план гарантирует средства для постоянной оплаты труда и 12% собственникам на вложенный капитал. Соответственно, экономическую прибыль в данном случае можно рассчитывать при проценте требуемой доходности равном 12%. Такой процент рекомендуем для большей заинтересованности зарабатывающих подразделений.

5. Финансовая сбалансированность между коммерческими и некоммерческими подразделениями включает, как правило, следующие вопросы:

• Какова плановая пропорция между фиксированными расходами по оплате труда на коммерческий и некоммерческий блоки?
• Используется ли переменная оплата труда в некоммерческом блоке, то есть выплачивается ли вознаграждение бюджетникам по результатам работы фирмы в целом?
• Какова плановая пропорция между бонусными фондами коммерческого и некоммерческого блоков? Напомним, что бонусами в ССМ называется оплата по финансовому результату, а премиями — по нефинансовому.
• Какова плановая пропорция между общими расходами по оплате труда на коммерческий и некоммерческий блоки? Сильно ли факт может разойтись с планом?

Отвечая на эти вопросы лица, принимающие решения (ЛПР), постепенно шаг за шагом формируют баланс плановых фондов.

Рассмотрим пример фирмы — крупного дистрибутора вычислительной техники:

• Плановая пропорция между фиксированными расходами по оплате труда на коммерческий и некоммерческий блоки определена без учета оплаты труда топ-менеджеров. Эта пропорция часто задается соотношением между средним окладами.
• Если используется переменная оплата труда в некоммерческом блоке, то она по плану должна составлять не более 50% от планового бонусного фонда коммерческого блоков.
• Желательно, чтобы плановая пропорция между бонусными фондами коммерческого и некоммерческого блоков составляла в расчете на одного работника не менее 3:1, а в целом не менее 3:2.

Фонд бонусов:

• коммерческого блока в целом составляет 33%
• некоммерческого блока в целом составляет 7% от годовой экономической домотивационной прибыли фирмы, то есть до выплат сверх фиксированной оплаты труда.
• Отдельно премируются топ-менеджеры: их фонд бонусов составляет 10% от годовой экономической домотивационной прибыли фирмы.

Стимулирование напряженных планов. Процент отчислений в фонд бонусов от планового значения экономической домотивационной прибыли выше, чем от сверхпланового. Например, для коммерческого блока 33% от плановой экономической домотивационной прибыли и 15–20% от сверхплановой. Здесь используется ступенчатая шкала по принципу обычного налога на доходы физических лиц.

Временная сбалансированность отвечает на вопрос, когда и в каких размерах производятся выплаты вознаграждения? То есть это график выплат. Периоды мотивационных выплат (возможные мотивационные периоды) очевидны: месяц, квартал, полугодие, год, долгосрочные программы. Рассмотрим базовую схему:

1. Постоянную часть зарплаты каждого работника, то есть Оклады, платить надо каждый месяц. И это в России практически безальтернативно.

2. Второй вопрос: когда платить Доплаты. И здесь вариантов нет: только ежемесячно. Хотя можно накапливать и платить ежеквартально или ежегодно.

3. Следующий вопрос — Премии. Работа с нефинансовыми показателями относится к стратегическим аспектам. Потому, как правило, Премии платятся не чаще чем ежеквартально.

4. То же касается и Бонусов, то есть переменной оплаты за финансовые результаты труда. Годовой цикл для бонусов используется чаще всего.

Закрытый годовой цикл (год прошел и все начинается с чистого листа) предпочитают абсолютное большинство фирм. Объяснения простые:

• «Собственникам выдали дивиденды — обратно не вернешь».
• Тяжело переходить в новый год с хвостами.
• Привычка — многие собственники и руководители даже не задают себе вопроса о том, что можно построить работу и иначе.

Периодичность мотивационных выплат (мотивационные периоды): правовая основа. Структура мотивационных периодов различна для постоянной и переменной (премии, бонусы) частей заработной платы работников. Регулярность выплат постоянной части регламентирована государством и закреплена в трудовом кодексе РФ. Обычно постоянная часть заработной платы сотрудника выплачивается работодателем с регулярностью в один месяц. При этом выплаты разбиваются на две части — аванс и основная часть. За несвоевременную выплату заработной платы работодателем предусмотрена административная, а в некоторых случаях даже уголовная ответственность. Размер постоянной части заработной платы фиксируется документально, как правило, прописывается в трудовом договоре, заключаемом между работником и работодателем. Все изменения постоянной части заработной платы также письменно подкрепляются соответствующими дополнениями к данному договору.

Иначе дело обстоит с переменной частью заработной платы. Законом не регламентирована обязанность работодателя по выплатам переменной части заработной платы. Такие выплаты являются лишь правом работодателя. Тем не менее, для минимизации спорных вопросов некоторые компании прописывают положение о премировании в локальных актах организации, где фиксируются все условия по вознаграждению. Но многие компании не систематизируют выплаты переменной части, что является одним из серьезных дисбалансов в системе мотивации. Существуют разные структуры мотивационных периодов по выплатам переменной части заработной платы. Наиболее популярны выплаты по схеме один раз в квартал плюс один раз в год. Бывают и другие схемы, когда существуют полугодовые и годовые премии, некоторые организации устанавливают периодичность выплат один раз в месяц. Характерно, что, чем выше иерархия сотрудника, тем длиннее мотивационный период. Например, по данным исследований компании PriceWoterhouseCoopers структура вознаграждения руководящего звена энергетических компаний стремительно видоизменяется в сторону роста доли долгосрочного вознаграждения (более года). Структура вознаграждения президентов энергетических компаний такова: 25% базовый оклад, выплачиваемый ежемесячно, 15% — годовые выплаты, 60% долгосрочное вознаграждение [Executive compensation. Review of the year 2005 — PriceWoterhouseCoopers, 2005].

Желаемое (целевое) соотношение сумм выплат вознаграждения по мотивационным периодам задается в виде примерной пропорции при 100% выполнения плана. Например,

• Месяц — 100% (примем месячный бонус за 100%)
• Квартал — 200%
• Год — 400%

Открытый или закрытый цикл мотивации? Существует два типа систем: закрытая и открытая с точки зрения выплат переменной части вознаграждения. При закрытой системе мотивации выплаты вознаграждения следуют непосредственно за мотивационным периодом. Если по каким-либо причинам выплаты не произведены в срок, то обязательства по таким выплатам «забываются». При открытой системе обязательства собственников перед работниками фиксируются и погашаются либо непосредственно после мотивационного периода, либо с течением времени, по мере возникновения финансовой возможности.

Типичная схема периодизации мотивации: год — квартал — месяц и система закрыта «по году». Описание существующей системы и разработку новой системы мотивации следует вести для пулов сотрудников, имеющих одинаковую периодизацию мотивации. Сколько пулов, столько и пунктов описания (разработки).

Рассмотрим в качестве примера принципиальную схему распределения фонда бонусов за финансовые итоги для крупного дистрибутора компьютерной техники (табл. 2):

1. Годовой цикл закрывается в конце первого квартала следующего года. Таким образом, общая длина финансового цикла мотивации равна 15 месяцам.

2. Использование принципа начислений внутри года, но закрытие годового цикла производится кассовым методом.

3. Неравномерность — по кварталам выплаты различаются между собой еще больше чем внутригодовые колебания продаж. Например, в апреле менеджер по продажам может получить в 10 раз меньше, чем по окончании года.

4. Кредитная схема: собственники кредитуют менеджеров внутри года, так как сделки (кредитные линии, бонусы поставщиков и пр.) часто закрываются в конце года.

5. Отложенный годовой бонус в связи с тем, что в январе подвести кассовые итоги года не представляется возможным.

Таблица 2. Распределение во времени выплат из фонда бонусов за финансовые результаты для крупного дистрибутора компьютерной техники, 2008.

Переходные балансы — это правила перехода от одной реализации ССМ к другой. За счет вариативности настроек можно корректировать значения показателей мотивации в рамках одной схемы (системы) мотивации. Кроме того, могут меняться и принципы мотивации, например, добавлены бонусы за прибыльность, что называется изменением схемы мотивации.

Самый малый шаг: оперативный — это смена настроек в рамках одной ССМ. Он может осуществляться даже ежемесячно, хотя оптимальный срок — квартал или полгода. Следующий по масштабам переход — тактический, который связан с изменением состава мотивационных показателей. Он реализуется по мере необходимости или в плановом порядке с учетом развития экономико-финансового и информационного обеспечения. Наконец, самый значительный переход — стратегический, который определяется изменением принципов мотивации. Как правило, это связано со сменой стратегических установок или приходит извне в ходе конкурентной борьбы.

Приведем пример разработки переходных балансов. Финансовая часть перехода к новой системе вознаграждения задается математически с помощью трех уравнений:

• Первое уравнение обеспечивает сохранение или увеличение суммарного ФОТ при переходе на новую систему стимулирования. Это обосновано, т.к. зарплата гибкостью не обладает (Дж. М. Кейнс). Кроме того, изменение мотивации, как правило, приводит к интенсификации труда. При этом будут не менеджеры и работники, которые выиграют, но и те, кто проиграет от новой системы. Работа первых больше соответствует новой модели управления и изменившимся критериям мотивации. ФМП может быть изменен и в меньшую сторону из-за ожидаемого падения прибыли. Тогда вступает в силу еще два уравнения:
• ФМП в относительном измерении (по отношению к прибыли до вычета переменной оплаты труда или к выручке) не должны уменьшаться;
• Средняя оплата труда не должна уменьшаться.

Встречаются и другие переходные балансы. Например, соотношение оплаты труда в основном и вспомогательном производствах, соотношение средней зарплаты «белых» и «синих» воротничков, закупающих, производящих и продающих подразделений.

Литература

1. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.- М.: Олимп-Бизнес, 2005.- 512 с.

2. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. — СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. — 288 с.

3. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. — М.: Экономические стратегии, 2005, №8.

4. Мицкевич А.А. Сбалансированные системы мотивации. — Киев: Бизнес-команда, 2008, №3–4.

5. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, сентябрь, №09(67). — 0,5 п.л.

6. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Сбалансированная система мотивации. Часть 2: целевая и мотивационная сбалансированность вознаграждения. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, октябрь, №11(69).

7. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Финансовые балансы в сбалансированной системе мотивации. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, декабрь, №12(70).

8. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации. Часть 1: аппарат структурных балансов. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2012, январь, №01(71).

9. Мицкевич А.А., Грошев Д.С. Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации. Часть 2: основные структурные балансы. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2012, февраль, №02(72).

                                                                                                                                                                                                          Авторы - Андрей Мицкевич, Денис Грошев

Данная публикация размещена в «Энциклопедии менеджера E-xecutive.ru» в рамках сотрудничества с проектом www.cfin.ru

На портале www.cfin.ru она расположена здесь