Маркетинг: консалтинговый анализ

Содержание

Возмутитель спокойствия

Эта роль консультанта проявляется в зависимости от того, какую стратегию и тактику он изберет, когда начинает работать в фирме. Она может вообще не проявляться, если он будет придерживаться осторожной стратегии, применяя тактику “осторожных шагов”, т.е. небольших, но очевидных всем успехов. Но эта роль может оказаться яркой тогда, когда консультант решил применить взрывную стратегию, использую тактику “скачков” в достижении успеха. В первом случае он, как правило, действует медленно, но верно. Однако, его подстерегает опасность расторжения контракта: руководители фирм стремятся получить результат как можно быстрей. Во втором случае он действует быстро и напористо, но в спешке может “наломать дров”, и тогда контракт будет расторгнут обязательно. Поэтому роль возмутителя надо принимать на себя с умом: не медлить, но и не забегать вперед. Надо вовремя почувствовать то состояние сотрудников фирмы, когда их ожидания уже достигают пика. Вот тут-то консультант и сможет найти “свою игру”.

Такую роль мне пришлось принять на себя совсем недавно, когда меня вновь пригласили работать в один из холдингов на должность и консультанта и директора отдела стратегического развития**. Одновременно я должен был курировать службу управления персоналом. По существу, я стал консалт-директором, “узаконив” эту должность в штатном расписании и подготовив все необходимые для нее документы, которые должны были утверждаться на Совете директоров. Так возникла еще одна организационная модель консультирования.

Первая часть опубликована в декабрьском номере журнала.

Позже он стал Центром стратегического развития.

Модель 8

Эта была, прежде всего, торгово-закупочная дистрибьюторская компания, которая имела свои представительства по всей России. В день моего приема на работу ей исполнилось 5 лет – возраст, когда руководители фирм начинают искать новые импульсы развития. В этой ситуации мне стало ясно, что необходимо отрабатывать маркетинговую концепцию управления. Это было то, что я хотел. Ведь теперь можно было опробовать все мои задумки, наработки и разработки.

Президент меня вдохновил: “У нас Вы можете развернуться. Широкая дорога. Только дерзайте. Нам крайне нужны такие люди, как Вы. Особенно тогда, когда компании приходится нелегко”. Президент был искренен и щедр. И я согласился. Но, помня свой прошлый многострадальный опыт, я оговорил сроки – не более двух-трех месяцев, а там видно будет. Дело было в ноябре 1997 года.

Президент и сам рассчитывал на автомобильные гонки, надеясь их выиграть с моей помощью. Он был скор на решения – хорошие и плохие.

Меня он пригласил прежде всего потому, что заинтересовался тем, как я оцениваю маркетинговую культуру поведения в своей книге “Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы” (М. Инфра-М, 1997 г.). Особенно его поразило то, как отличаются друг от друга сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая ориентации поведения (см. cтр. 59 книги). “Я сразу понял, – сказал он, – почему мы пробуксовываем. Наша компания находится в этих точках”. И он нарисовал их на доске, воспроизведя мою модель трехразовой ориентации персонала фирмы. “Мы не дошли до маркетинга, хотя думали, что дошли”. (см. рис.1). И распорядился закупить мою книгу в количестве 50 экземпляров: “Чтобы все читали”!

Рис. 1. Модель трехразовой ориентации поведения работников на рынке продаж: видение президента

Он понял, что необходимо отрабатывать маркетинговую ориентацию и значит, всю концепцию управления компанией именно под маркетинг. Отдел, который назывался маркетинговым, на самом деле, занимался конъюнктурными исследованиями. Он изучал, как “пойдут” новые товары в том или ином уже готовом ассортименте в тех или иных регионах, а потом передавал эти сведения в сбытовые отделы и в отдел заказов. Новые товары поступали на склад, а сбытовые отделы должны были их продавать дилерам-оптовикам. Но отдел не контролировал прохождение товаров до конечного потребителя. По существу, это был отдел изучения конъюнктурных продаж, далекий от исследований реальных потребностей конечных покупателей. Одновременно он занимался формированием ассортиментной политики.

В процессе бесед с руководителями сбытовых подразделений выяснилось, что этот отдел бросает их на произвол судьбы, вынуждая нести ответственность за реализацию покупаемых у поставщика новых товаров. Склады время от времени оказываются затоваренными, а оптовики начинают ориентироваться на других дистрибьюторов. Возникшая ситуация грозила развалить всю группу компаний – весь холдинг...

Устный опрос во время учебных занятий с руководителями подразделений позволил выявить их общее видение своих ориентаций. Оказалось, что все они согласились с той конфигурацией, которую изобразил на доске президент в самом начале нашего с ним сотрудничества. Однако, они были явно поражены, когда увидели, что одно из подразделений работает в режиме маркетинговой ориентации. Это было неожиданным и для меня, потому что такую конфигурацию я встречал только три раза из сотни случаев (см. рис.2).

Рис. 2. Модель маркетинговой ориентации руководителя проектного подразделения

Особенно трудно было в это поверить сотрудникам отдела маркетинга, которых так не учили. Их учили только экономическим расчетам. Поэтому они оказались специалистами наполовину. Но не хотели этого признавать. Им казалось, что конъюнктурные исследования и есть маркетинг. Этому подразделению они ничем не помогли. Но руководитель этого подразделения, молодая женщина, так не думала. Она смело взялась за предложенный ей производственный проект и четко выбрала маркет-ориентацию. Ее подразделение было единственным производством в холдинге, и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив этого проекта работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, индивидуальные сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, и поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов. И их проект заработал как раз тогда, когда я был приглашен в холдинг. Они называли свое подразделение студией, потому что работали творчески и самоотверженно, как настоящие художники. Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к ним было осуждающим: студия висела у холдинга, как гири на ногах. И президент попросил меня разобраться: он-то поддерживал этот проект, несмотря на большие затраты и долгую окупаемость.

Для того, чтобы оценить работу этой студии, важно было понять:

1. В какой степени ее сотрудники ориентированы на маркетинг;

2. В какой степени возрастает или снижается риск от реализации такого проекта.

В ответе на первый вопрос использовалась моя методика сравнительных ориентаций руководителя: сбытовая, конъюнктурная, маркетинговая. Эта методика использовалась после того, как руководитель студии прочитала соответствующую главу (из моей вышеупомянутой книги): “Маркетинговое управление поведением” (стр. 38–68). Ей были предъявлены три “блока” суждений в горизонтальном сопоставлении, которые она должна была отбросить (-) или выбрать (+) как незначимые или значимые.

Таблица 1

Ориентации руководителя студии

Как видите, выбор руководителя студии оказался стопроцентно маркетинговым. Но этот выбор еще надо было подкрепить конкретной программой клиентурного поведения сотрудников. Руководитель и предоставила ее мне.

Программа привлечения клиентов

“Точкой отсчета в маркетинговом запуске проекта стали наши встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там мы объясняли им задачи нашей студии, наши преимущества на московском рынке, способы использования нами международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это нам сразу очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. Его мы и стали придерживаться.

В случае получения позитивного ответа, мы обмениваемся визитными карточками с основной контактной персоной. В случае получения негативного ответа, мы пытаемся найти его причину (сотрудничество с другой компанией в Москве; некоторые совместные предприятия обеспечивают рекламными материалами их зарубежные партнеры; некоторые клиенты используют большие офсетные тиражи и др.).

Основным направлением работы с клиентом является для нас директ-мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где мы встречались, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. Если мы чувствуем, что разговор проходит на дружеской основе, мы пытаемся назначить скорейшую встречу, где детально объясняем клиенту преимущества нашего сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступность к получению информации от международных партнеров и др.).

Мы всегда проводим классификацию клиентов перед новым телефонным звонком. Сегментация проводится на основе вида деятельности клиентов. Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.

После первого телефонного разговора мы может сосредоточиться на центральной группе клиентов и назначить контрольное время, до которого мы можем откладывать переговоры.

Постоянно отслеживая график выставок, мы звоним клиенту не менее чем за месяц до его предполагаемой экспозиции и предлагаем наши услуги.

Мы стремимся иметь постоянную связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями, рассматривая их как наших потенциальных клиентов (организаторов выставок, презентаций, торжеств, шоу, декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, мы можем расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнать из первых рук о новых приемах работы.

Размещение рекламы нашей студии в профессиональных журналах и престижных справочниках (Moscow business guide, Бизнес и выставки, Бизнес в России, Курсив, Евроадрес, Реклама и дизайн, Вся полиграфическая Москва, Наружная реклама в Москве, Рекламные технологии) является важной, но и не основной нашей работой.

Мы готовим проведение презентации фирмы, что можно сделать в начале реализации нашего проекта. Имеет смысл провести и раздельные презентации для рекламистов-дизайнеров и для VIP. Особое внимание важно уделить бесплатным сувенирам (можно арендовать цифровую камеру и за время презентации снять и напечатать VIP).

За каждым клиентом у нас закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю фирмы.

При встрече с технически обеспеченным клиентом, мы можем пользоваться услугами специалистов нашего холдинга. Так, например, если мы отправляемся в большую фирму, наши технические специалисты могут прибыть вместе с нами и объяснить клиенту, как он может с нами связаться, не приезжая в офис (преимущества: компьютерная связь, доставка, хранение имиджей). Некоторые переговоры президент холдинга проводит сам.

Нам важно также постоянно отслеживать информацию, которая так или иначе имеет отношение к корпоративному стилю других фирм. Здесь мы можем предлагать свои услуги в формировании их позитивного имиджа.

Работники студии могут приводить с собой клиентов со старых мест работы, а также используя приватные контакты.

Мы хотим также задействовать организации профессиональных фотографов. Содействуя их имиджам, мы можем превратить их из потенциальных клиентов в непосредственных. Можно вовлечь их в нашу работу так, чтобы они почувствовали вкус совместных мини-проектов.

Сейчас у нас началась работа с некоторыми государственными организациями, которым мы помогаем проводить их программы (например, Московский зоопарк). Только необходимо обговорить логотипы нашей студии на их продукции.

Мы занимаемся и рассылкой поздравительных открыток клиентам, в которых упоминаются новые особенности нашего сервиса. Эти виды продукции могут облагораживать деятельность клиентов. Раз в год в компаниях, например, отмечают памятные даты или проводят собрания акционеров. Мы можем подготовить для этих к этим датам любой заказ.

Планируем также принять участие в выставке рекламных технологий, которая состоится в Московском Экспоцентре (ноябрь 1997 г.).

Особенно хотим развернуть работу с Московским художественно-прикладным училищем, откуда можем время от времени привлекать студентов к выполнению некоторых заказов и “подпитываться” идеями молодежи.

Наша идея-фикс – открыть пункт приема заказов в центре Москвы, куда клиенты могли бы принести и оформить заказ. Но это может быть только в конце 1998 года.

Осенью мы должны повторить директ-мейл для старых клиентов и отработать для новых. Разместить в нем информацию, адаптированную для различных клиентских групп.

В договорах подряда мы предусмотрели пункт о логотипе и телефоне студии на производимой нами продукции для клиентов. Это необходимо рассматривать как обязательное условие выполнения нами заказа”.

В итоге мы с руководителем определили стратегию формирования клиентской базы выстроив ее “лесенкой”.

На каждой “ступеньке” важно выяснять, какой процент клиентов имеется по-недельно, по-месячно, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль кто из клиентов приносит, почему она может изменяться, какие методы стимулирования применять к каждой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.

Рис. 3. Стратегия формирования клиентской базы

Именно в ответах на эти вопросы и будет формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления фирмой. Это был веский аргумент в борьбе за жизнь студии, которая оказалась в сильной финансовой зависимости от холдинга. Централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя студии, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов ее сотрудников: “Все равно их не достигнешь!”. У работников сложилось мнение, что эти показатели завышают потому, чтобы заставить (!) их лучше работать, а заодно и лишить премии. Директор финансовой службы заявила, что слишком сильно рискует, если будет еще и еще выделять деньги этой студии.

И тогда мы с руководителем начали отрабатывать те риски, с которыми уже она столкнулась, а также те, с которыми она может столкнуться в течение 1998 года. Надо было определить, хотя бы приблизительно, как будет развиваться студия в выполнении своей программы привлечения клиентов. Декабрь 1998 года был именно тот срок, который задавал нам конечную точку окупаемости после ввода производственных мощностей на 80–90%.

Риски руководителя

Мы поставили задачу выяснить, какие внутрифирменные и какие внешние риски могут подорвать рождающуюся концепцию маркетингового управления студией. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги руководителя по укреплению своего статуса в холдинге и усилению позиций студии на рынке. Мы надеялись также на оказание студии необходимой финансовой, организационной и кадровой помощи со стороны топ-менеджеров холдинга. Психологическую помощь оказывал я сам уже своим участием в разработках.

Мы выбрали анализ на этапе “Запуск” (декабрь 1997 г. – июнь 1998 г.), так как объем продаж постепенно должен был нарастать в этот период, после чего ожидался их сезонный спад. Потом начинался второй этап, который мы назвали “Задействованность опыта” (август–декабрь 1998 г.), когда должен был начаться нарастающий подъем.

Таблица 2

Запуск (декабрь 1997 г. – июнь 1998 г.)

Таблица 3

Задействованность опыта (июнь – декабрь 1998 г.)

Из таблиц видно, как отрабатывалось с руководителем студии структура ее поведения в ситуациях риска. Это дало ей возможность лучше осмыслить процесс маркетингового управления фирмой. В дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций:

1. Профилактическое превентивное поведение, “работающее” на предупреждение рисков.

2. Компенсаторное, восполнительное поведение, когда неудачи и срывы в каких-то ситуациях “перекрываются” успехами руководителя в других областях.

Это и есть формирование стратегического мышления руководителя в реальной отработке его управленческого поведения. Эти разработки помогли скорректировать бизнес-план, который в новом виде лег на стол финансовому директору. Такой подход преодолевал узко-экономическую направленность мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии.

Главные выводы, которые были сделаны на основе работы с руководителем этой студии, таковы:

Стратегической точкой роста студии является ориентация на клиента – потребителя, что оказывается изначально очень сильной позицией. Эту позицию можно изобразить на шкале сравнительных ориентации внизу, а траекторию ее развития представить восходящей линией (где 10 баллов – макс.)

Рис. 4. Стратегическая позиция фирмы-студии и траектория ее развития

• Эта позиция будет фокусировать управленческое поведение руководителя по мере роста объема продаж и завоевания большей доли рынка. Руководитель студии верит в успех дела и заражает этой верой своих сотрудников. Их опрос показал, что они работают прежде всего на интересе, который помогает им выжить и на рынке, и в самом холдинге. Пока помогает.
• Сама руководитель оказалась устойчивой к угрозам риска, так как успешно преодолела те, которые были на ее пути до этапа “Запуск”. Она психологически готова и к преодолению других угрожающих ситуаций. Тем более, что ее поддерживает коллектив в противостоянии топ-менеджерам холдинга.
• В настоящее время выяснилось, что руководитель студии упускает шанс работать над реализацией своей программы “Клиент” еще лучше: в подразделении нет специалиста по конструированию имиджа и по организации работ блока “Паблик рилейшенз”.
• Изучение работы студии показало, что она не является “гадким утенком” холдинга. Наоборот, на ее примере можно показать всем менеджерам, что означает выработка единой для всех сотрудников маркет-идеологии. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной управленческой деятельности каждого менеджера и всех вместе.
• Представляется, что развитие производственной студии в холдинге на основе маркет-идеологии является событием, которое само по себе является переломным: закупочно-торговая компания выращивает, сама не ведая, производственно-торговую фирму, которая придаст ей большую устойчивость на рынке.
• Эта производственная студия – единственная в холдинге, которая избежала бюрократизации тогда, когда весь холдинг оказался поражен “Синдромом неповоротливого бегемота”. В то время, когда холдинг начинает терять клиентов, студия-фирма их завоевывает.

Резюме

Эти выводы не были восприняты менеджерами холдинга “на ура”. Хотя президент принял их с удовлетворением: ведь, это было его детище. Студия была укреплена кадрами и попала под кураторство маркет-директора. Работа с клиентами пошла интенсивнее, но ожидаемого финансирования руководитель студии пока не получила. Пока.

                                                                                                                                                                                                                 Автор - Красовский Ю.Д.

Данная публикация размещена в «Энциклопедии менеджера E-xecutive.ru» в рамках сотрудничества с проектом www.cfin.ru

На портале www.cfin.ru она расположена здесь
</i>