Стратегический процесс

Стратегический процесс - вся совокупность действий в реализации долгострочного управления компанией, предприятием. Понятие "стратегический процесс" имеет довольно расплывчатое содержание. Так как в определенном смысле все является процессом, и ничего не является процессом. ^[1].

Термин на английском языке: strategy process

Статегический процесс включает в себя как этап разработки характера предприятия, его миссии и видения, так и составление стратегии, ее последовательную реализацию, корректировку. Это становление и развитие фирмы (управление, производство, продвижение).

Содержание

Стратегическое планирование как процесс

Стратегическое бизнес-планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели ^[2].

Существует много подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение трех аналитических этапов:

1. Оценка текущей ситуации и причин ее возникновения (Положение).

2. Целеполагание. Наметить цели.

3. Путь. Составить карту пути достижения цели (См. Стратегические карты, Бизнес-модели, Стратегический процесс). ^[3].

Оценка текущей ситуации

Стратегия многих организаций складывается стихийно и является событийной, что заводит компании в тупик, поскольку нет четкого плана движения. Поэтому в начале всегда стоит задать себе ряд вопросов:

1. Знаем ли мы, какой будет наша компания через три года?

2. Чем наша компания отличается от других компаний, присутствующих на рынке?

3. Ради чего вы работаете в компании, и чего вы ждете от работы в ней?

4. Связываете ли вы свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем планируете стать в компании за это время?

5. Связывают ли сотрудники свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем они планируют стать в компании за это время?

6. Чего ожидают покупатели товаров компании или потребители услуг компании от этих товаров или услуг? Какой образ у вашей компании в их глазах, и есть ли этот образ? ^[4].

Именно на основе ответов и будут формулироваться миссия и видение.

Целеполагание

Стратегия, основанная на миссии, - это путеводная звезда, которая ведет компанию вперед. Стратегия и миссия - это фундаменты компании, чем они прочнее и основательнее, тем лучше будет держаться все строение. От вас зависит, какой вы путь выберете и на какую путеводную звезду станете ориентироваться. Зная свои желания, желания сотрудников, учредителей, желания потребителей, для которых вы работаете, вы сможете выбрать тот верный путь, который приведет к устойчивому успеху и процветанию ^[4]. Поставить достижимые цели. Для этого необходим анализ актуальной ситуации. Например, SWOT-анализ, являющийся однин из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов (См. Задачи стратегического менеджмента), разработке стратегических целей (см. Стратегическое бизнес-планирование).

Путь к цели

Когда составлен план, есть стратегическая карта стоит сформулировать для компании ряд принципов, которых стоит придерживаться в процессе реализации стратегии.

1. Не откланяться от стратегических целей компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по продукту А, расширение продуктового ассортимента направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.

2. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.

3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.

4. Соблюдать принцип единоначалия. ^[5].

См. также статьи: Бизнес-модели, Стратегические карты, Стратегия и конкурентное преимущество, Пять факторов конкуренции, Разработка продукта, План стратегии, Контроль как функция менеджмента, Управление как функция менеджмента.

Литература и ссылки

↑ Strategy Process. Advances in Strategic Management. Volume 22 (2005) Gabriel Szulanski, Joe Porac and Yves Doz, Editors http://www.rotman.utoronto.ca/~baum/v22_toc.html
↑ Серпилин А.Стратегия крупным планом
↑ Strategic_planning. Статья в Википедии на английском языке. http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_planning
↑ ^4,0 ^4,1 Рязанцев А.Стратегия компании: красивая сказка, в которую не верят, или руководство к действию? Ошибка цитирования Неверный тег <ref>: название «mix» определено несколько раз для различного содержимого
↑ Похлебкин Д.От стратегии и бизнес-процессов к оргструктуре

[1] Strategy Process. Advances in Strategic Management. Volume 22 (2005) Gabriel Szulanski, Joe Porac and Yves Doz, Editors http://www.rotman.utoronto.ca/~baum/v22_toc.html

[min-2] Серпилин А.Стратегия крупным планом

[3] Strategic_planning. Статья в Википедии на английском языке. http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_planning

[mix-4] 4,0 ^4,1 Рязанцев А.Стратегия компании: красивая сказка, в которую не верят, или руководство к действию? Ошибка цитирования Неверный тег <ref>: название «mix» определено несколько раз для различного содержимого

[5] Похлебкин Д.От стратегии и бизнес-процессов к оргструктуре

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]