Структуры управления проектами — различия между версиями
(Новая страница: «== ''История вопроса == В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательск...») |
|||
| Строка 1: | Строка 1: | ||
| − | == | + | == История вопроса == |
| − | В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован [[ | + | В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован [[Стратегическое управление и планирование|метод планирования и управления]]. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. <br>Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы. <br>После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в повседневной практике управления и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – [[Управление проектами|управление проектами]].<br>В центре внимания этой дисциплины находятся:<br>- вопросы планирования, [[Цели организации|организации]], [[Контроль как функция менеджмента|контроля]] и регулирования хода выполнения проектов;<br>- организации материально-технического, финансового и [[Кадровый резерв|кадрового обеспечения]] проектов;<br>- оценки [[Управление инвестициями|инвестиционной привлекательности]] различных вариантов реализации проектов. |
| − | == Функциональные структуры == | + | == Функциональные структуры == |
| − | В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.<br>Так, в России наиболее распространены функциональные [[ | + | В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.<br>Так, в России наиболее распространены функциональные [[Организационные структуры функционального типа|структуры управления проектами]]. <br>Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения. <br>В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации ([[Маркетинг|отделы маркетинга]], капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). <br>Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной. |
| − | == Проектные структуры == | + | == Проектные структуры == |
Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры. | Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры. | ||
| − | Такие структуры [[Image: | + | Такие структуры [[Image:Strukture upr proekt.jpg|right|340x299px|Strukture upr proekt.jpg]]обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями. <br>При проектной структуре управления: |
- Работает самостоятельная группа специалистов. | - Работает самостоятельная группа специалистов. | ||
| Строка 21: | Строка 21: | ||
- Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. <br>Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. <br>Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между [[Подразделения|функциональными подразделениями]] организация не всегда успевает осваивать новые технологии. <br>Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. | - Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. <br>Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. <br>Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между [[Подразделения|функциональными подразделениями]] организация не всегда успевает осваивать новые технологии. <br>Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. | ||
| − | == Правила выбора оптимальной структуры управления проектами == | + | == Правила выбора оптимальной структуры управления проектами == |
| − | В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры [[ | + | В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры [[Проектный офис|управления проектами]], которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.<br>Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы:<br> |
| − | *используемые технологии; | + | *используемые технологии; |
| − | *длительность проекта; | + | *длительность проекта; |
| − | *важность проекта для компании; | + | *важность проекта для компании; |
| − | *взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом; | + | *взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом; |
| − | *количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников; | + | *количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников; |
*сроки исполнения проекта. | *сроки исполнения проекта. | ||
== Ссылки == | == Ссылки == | ||
| − | [http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»] | + | #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/338256/ Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»] |
| + | #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/ Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»] | ||
| + | #[http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339451/ Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»]<br><br> | ||
| − | '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' | + | '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' |
[[Category:Экономика]] | [[Category:Экономика]] | ||
Версия 17:21, 29 октября 2011
Содержание
История вопроса
В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ.
Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы.
После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в повседневной практике управления и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами.
В центре внимания этой дисциплины находятся:
- вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов;
- организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов;
- оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.
Функциональные структуры
В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.
Так, в России наиболее распространены функциональные структуры управления проектами.
Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения.
В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).
Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.
Проектные структуры
Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры.
Такие структуры
При проектной структуре управления:
- Работает самостоятельная группа специалистов.
- Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.
- Члены группы отчитываются перед одним руководителем.
- Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро.
Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах.
Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация не всегда успевает осваивать новые технологии.
Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта.
Правила выбора оптимальной структуры управления проектами
В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами, которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.
Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы:
- используемые технологии;
- длительность проекта;
- важность проекта для компании;
- взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом;
- количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников;
- сроки исполнения проекта.
Ссылки
- Владимир Либерзон. «Стандарты PMI»
- Владимир Воропаев. «Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России»
- Д. Арчибальд, В. Воропаев, Г. Секлетова «Системная методология управления проектами и программами»
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
