631
правка
Изменения
Новая страница: «== Матрица Дженерал Электрик/Маккензи == == Историческая справка о создании матрицы Джене...»
== Матрица Дженерал Электрик/Маккензи ==
== Историческая справка о создании матрицы Дженерал Электрик/Маккензи ==
Во второй половине ХХ века в связи с расширением и укреплением международного рынка значительно обострилась конкуренция между компаниями, что повлекло за собой необходимость в новых методах управления бизнесом, которые позволили бы компаниям изменяться и приспосабливаться к требованиям рынка. Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления.
После создания модели [[SWOT-анализ|стратегического анализа]] и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой ([[BCG матрица|матрица BCG]]), стали появляться другие аналитические модели. Так, среди прочих в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, которую совместно разработали корпорация [[General Electric]] и консалтинговая компания [[McKinsey & Со]]. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Матрица GE/McKinsey, Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций, ''"пузырьковая диаграмма"''. Изначально она предназначалась для сравнительного анализа 43-х видов деятельности корпорации General Electric. Но уже в 80-х годах, по оценке аналитиков, более трети компаний, вошедших в списки американского журнала «Fortune» как самые крупные компании США, внедрили на своих предприятиях эту методику анализа и планирования.
== Определение понятия ==
'''Матрица Дженерал Электрик/Маккензи''' – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических [[Бизнес-единица|бизнес-едениц]] (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.
== Схема матрицы Дженерал Электрик/Маккензи ==
Схема матрицы Дженерал Электрик/Маккензи представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса ''(Business Sterngth)'', а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли ''(Industry Attractiveness)''. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.
[[Файл:GE.jpg]]
Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
== Три области матрицы Дженерал Электрик/Маккензи ==
В матрице Дженерал Электрик/Маккензи анализ осуществляется по параметрам ''«стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции»'' и соответственно выделяются три области стратегических позиций:
<ol><li>'''Область победителей''' (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.</li>
<li>'''Область проигравших''' (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.</li>
<li>'''Средняя область или пограничная''' (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».</li></ol>
Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.
== Девять видов бизнеса по матрице Дженерал Электрик/Маккензи ==
Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.
<ol><li>Сохранение и упрочнение позиции на рынке ''(Grow/Penetrate)'':
Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.</li>
<li> Инвестирование в рост ''(Invest for Growth)'':
Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.</li>
<li> Выборочный сбор урожая или инвестирование ''(Selective Harvest or Investment)'':
Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.</li>
<li> Выборочное инвестирование или уход с рынка ''(Selective Investment / Divestment)'':
Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.</li>
<li> Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование ''(Segment & Selective Investment)'':
Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно.</li>
<li> Стратегия «сбора урожая» ''(Harvest for Cash Generation)'':
Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.</li>
<li> Контролируемый уход или сворачивание инвестиций ''(Controlled Exit or Disinvestment)'':
Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.</li>
<li> Сбор урожая при постоянном контроле ''(Controlled Harvest)'':
В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется
защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.</li>
<li> Быстрый уход с рынка или атака конкурентов ''(Rapid Exit or Attack)''.
Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.</li></ol>
== Преимущества и недостатка матрицы Дженерал Электрик/Маккензи ==
Матрица Дженерал Электрик/Маккензи имеет свои преимущества и недостатки.
К '''преимуществам''' можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Основные '''недостатки''' матрицы заключаются в следующем:<br>
- из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений;<br>
- присутствует субъективность оценок позиций;<br>
- модель имеет статичный характер;<br>
- рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.
== Ссылки ==
{{ExeUser|353537|Вячеслав Маркович}}. {{ExeArticle|/marketing/marketing/1446099/|«Международный рынок не для всех»}}
== Историческая справка о создании матрицы Дженерал Электрик/Маккензи ==
Во второй половине ХХ века в связи с расширением и укреплением международного рынка значительно обострилась конкуренция между компаниями, что повлекло за собой необходимость в новых методах управления бизнесом, которые позволили бы компаниям изменяться и приспосабливаться к требованиям рынка. Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления.
После создания модели [[SWOT-анализ|стратегического анализа]] и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой ([[BCG матрица|матрица BCG]]), стали появляться другие аналитические модели. Так, среди прочих в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, которую совместно разработали корпорация [[General Electric]] и консалтинговая компания [[McKinsey & Со]]. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Матрица GE/McKinsey, Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций, ''"пузырьковая диаграмма"''. Изначально она предназначалась для сравнительного анализа 43-х видов деятельности корпорации General Electric. Но уже в 80-х годах, по оценке аналитиков, более трети компаний, вошедших в списки американского журнала «Fortune» как самые крупные компании США, внедрили на своих предприятиях эту методику анализа и планирования.
== Определение понятия ==
'''Матрица Дженерал Электрик/Маккензи''' – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических [[Бизнес-единица|бизнес-едениц]] (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.
== Схема матрицы Дженерал Электрик/Маккензи ==
Схема матрицы Дженерал Электрик/Маккензи представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса ''(Business Sterngth)'', а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли ''(Industry Attractiveness)''. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.
[[Файл:GE.jpg]]
Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
== Три области матрицы Дженерал Электрик/Маккензи ==
В матрице Дженерал Электрик/Маккензи анализ осуществляется по параметрам ''«стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции»'' и соответственно выделяются три области стратегических позиций:
<ol><li>'''Область победителей''' (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.</li>
<li>'''Область проигравших''' (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.</li>
<li>'''Средняя область или пограничная''' (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».</li></ol>
Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.
== Девять видов бизнеса по матрице Дженерал Электрик/Маккензи ==
Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.
<ol><li>Сохранение и упрочнение позиции на рынке ''(Grow/Penetrate)'':
Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.</li>
<li> Инвестирование в рост ''(Invest for Growth)'':
Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.</li>
<li> Выборочный сбор урожая или инвестирование ''(Selective Harvest or Investment)'':
Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.</li>
<li> Выборочное инвестирование или уход с рынка ''(Selective Investment / Divestment)'':
Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.</li>
<li> Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование ''(Segment & Selective Investment)'':
Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно.</li>
<li> Стратегия «сбора урожая» ''(Harvest for Cash Generation)'':
Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.</li>
<li> Контролируемый уход или сворачивание инвестиций ''(Controlled Exit or Disinvestment)'':
Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.</li>
<li> Сбор урожая при постоянном контроле ''(Controlled Harvest)'':
В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется
защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.</li>
<li> Быстрый уход с рынка или атака конкурентов ''(Rapid Exit or Attack)''.
Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.</li></ol>
== Преимущества и недостатка матрицы Дженерал Электрик/Маккензи ==
Матрица Дженерал Электрик/Маккензи имеет свои преимущества и недостатки.
К '''преимуществам''' можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Основные '''недостатки''' матрицы заключаются в следующем:<br>
- из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений;<br>
- присутствует субъективность оценок позиций;<br>
- модель имеет статичный характер;<br>
- рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.
== Ссылки ==
{{ExeUser|353537|Вячеслав Маркович}}. {{ExeArticle|/marketing/marketing/1446099/|«Международный рынок не для всех»}}