Стратегические карты — различия между версиями
Roman (обсуждение | вклад) |
|||
| (не показана 1 промежуточная версия 1 участника) | |||
| Строка 1: | Строка 1: | ||
| − | == Что такое стратегические карты?<br> == | + | == Что такое стратегические карты?<br> == |
'''Стратегические карты''' – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей ([[Целеполагание]]). | '''Стратегические карты''' – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей ([[Целеполагание]]). | ||
| Строка 5: | Строка 5: | ||
Термин на английском языке - ''strategy map.'' | Термин на английском языке - ''strategy map.'' | ||
| − | + | [[Image:Strat_kartа.jpg|center]]Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (Ср. [[Бизнес-модели]]). Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. | |
| − | <br> | + | <br> |
| − | == Зачем нужны стратегические карты?<br> == | + | == Зачем нужны стратегические карты?<br> == |
| − | Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их[[Image: | + | Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их[[Image:Strategic cards.jpg|right|Strategic cards.jpg]] [[Цели организации|краткосрочными и долгосрочными целями]]. <br>Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на [[Доходы|получение дохода]] в перспективе. <br>Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее [[Миссия|миссией]] и стратегией на долгосрочную перспективу. <br> |
| − | Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.<br>С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации. <br>В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей. <br><br> | + | Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.<br>С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации. <br>В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей. <br><br> |
| − | == Роль стратегических карт в достижении баланса показателей <br> == | + | == Роль стратегических карт в достижении баланса показателей <br> == |
| − | Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: [[Целеполагание|стратегические цели]], стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:<br>1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?<br>2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.<br>3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы [[ | + | Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: [[Целеполагание|стратегические цели]], стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:<br>1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?<br>2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.<br>3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы [[Удовлетворенность потребителей в процессе внедрения ISO 9001|удовлетворить своих потребителей]] и акционеров?<br>4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность? <br><br> |
== Метод составления == | == Метод составления == | ||
| Строка 35: | Строка 35: | ||
Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации. | Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации. | ||
| − | Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом | + | Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом. |
| − | <br> | + | <br> |
| − | == Механизм стратегических карт<br> == | + | == Механизм стратегических карт<br> == |
| − | Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, то следует учитывать, что процесс их создания требует определённого времени. Если говорить об этих картах, как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации чаще всего в виде компьютерной программы, которой впоследствии будут использовать сотрудники компании. <br>Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы и решения следующих вопросов:<br> | + | Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, то следует учитывать, что процесс их создания требует определённого времени. Если говорить об этих картах, как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации чаще всего в виде компьютерной программы, которой впоследствии будут использовать сотрудники компании. <br>Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы и решения следующих вопросов:<br> |
| − | *Какие цели должны быть поставлены, каким образом они связаны между собой, на что в первую очередь стоит обратить особое внимание? | + | *Какие цели должны быть поставлены, каким образом они связаны между собой, на что в первую очередь стоит обратить особое внимание? |
| − | *Проведение необходимых [[ | + | *Проведение необходимых [[Маркетинговое исследование|аналитических исследований]], |
*Использование различных инструментов [[PEST-анализ|стратегического анализа]]. | *Использование различных инструментов [[PEST-анализ|стратегического анализа]]. | ||
*Разработка методов визуализации. Качественные стратегические карты должны иметь компактный вид, без информационной перегруженности, с понятной цветовой гаммой, соответствовать требованиям логичности, наличия трендов и весовых коэффициентов, с интуитивно понятным набором сигналов.<br><br> | *Разработка методов визуализации. Качественные стратегические карты должны иметь компактный вид, без информационной перегруженности, с понятной цветовой гаммой, соответствовать требованиям логичности, наличия трендов и весовых коэффициентов, с интуитивно понятным набором сигналов.<br><br> | ||
| Строка 50: | Строка 50: | ||
== ССП == | == ССП == | ||
| − | [[Сбалансированная система показателей]] (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает [[Стратегическое бизнес-планирование]], реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. | + | [[Сбалансированная система показателей]] (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает [[Стратегическое бизнес-планирование]], реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. |
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии. | В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии. | ||
| Строка 68: | Строка 68: | ||
Перспектива четвертая – потенциал (внутренние ресурсы) | Перспектива четвертая – потенциал (внутренние ресурсы) | ||
| − | <br> Последовательность перспектив определяется природой причинно-следственных связей в той или иной сфере деятельности | + | <br> Последовательность перспектив определяется природой причинно-следственных связей в той или иной сфере деятельности. Дмитрий Егоров, аналитик компании ИНТАЛЕВ сравнивает уровни-перспективы ССП с методом «Пространства инициирования целей» томских ученых Перегудова, Ямпольского и Кочнева, опубликованном в 70-х годах ХХ века. [[Целеполагание]] или инициирование целей по этому методу идет от ''владельца, актуальной среды (клиенты/рынок), системы (внутренние процессы), подведомственных систем (обучение и развитие)''. |
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
== Ссылки == | == Ссылки == | ||
#{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521/|Строим стратегическую карту бизнеса}} | #{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521/|Строим стратегическую карту бизнеса}} | ||
| − | + | ||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
#{{ExeArticle|/about/history/1357026/|Большой театр}}. | #{{ExeArticle|/about/history/1357026/|Большой театр}}. | ||
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' | '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' | ||
| + | |||
| + | <br> | ||
[[Category:Менеджмент]] | [[Category:Менеджмент]] | ||
| − | |||
| − | |||
Текущая версия на 16:40, 2 ноября 2016
Содержание
Что такое стратегические карты?
Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей (Целеполагание).
Термин на английском языке - strategy map.
Зачем нужны стратегические карты?
Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их
Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.
Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу.
Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.
С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.
В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.
Роль стратегических карт в достижении баланса показателей
Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?
Метод составления
Одна из распространенных в практике менеджмента методика построения стратегических карт бизнеса принадлежит американским экономистам Роберту Каплану и Дейвиду Нортону.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон дают алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по стратегической карте с помощью сбалансированной системы показателей (Сбалансированная система показателей).
Метод- алгоритм составления по ССП таков:
Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.
Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.
Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.
Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.
Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.
Механизм стратегических карт
Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, то следует учитывать, что процесс их создания требует определённого времени. Если говорить об этих картах, как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации чаще всего в виде компьютерной программы, которой впоследствии будут использовать сотрудники компании.
Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы и решения следующих вопросов:
- Какие цели должны быть поставлены, каким образом они связаны между собой, на что в первую очередь стоит обратить особое внимание?
- Проведение необходимых аналитических исследований,
- Использование различных инструментов стратегического анализа.
- Разработка методов визуализации. Качественные стратегические карты должны иметь компактный вид, без информационной перегруженности, с понятной цветовой гаммой, соответствовать требованиям логичности, наличия трендов и весовых коэффициентов, с интуитивно понятным набором сигналов.
ССП
Сбалансированная система показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое бизнес-планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.
Структура стратегической карты
Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании;клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании.
Пример структуры стратегической карты ССП
Перспектива первая – результат для собственника (в зависимости от организации, может быть финансовой или нефинансовой, лишь бы отражала слой целей собственника)
Перспектива вторая – источники во внешней среде (привлекаемые ресурсы)
Перспектива третья – деятельность
Перспектива четвертая – потенциал (внутренние ресурсы)
Последовательность перспектив определяется природой причинно-следственных связей в той или иной сфере деятельности. Дмитрий Егоров, аналитик компании ИНТАЛЕВ сравнивает уровни-перспективы ССП с методом «Пространства инициирования целей» томских ученых Перегудова, Ямпольского и Кочнева, опубликованном в 70-х годах ХХ века. Целеполагание или инициирование целей по этому методу идет от владельца, актуальной среды (клиенты/рынок), системы (внутренние процессы), подведомственных систем (обучение и развитие).
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
