Модель открытых инноваций

«Невозможно сделать так, чтобы все умные парни работали на вас, — а значит, нужно научиться работать с умными парнями как внутри, так и вне вашей компании!» — такой вывод сделал Генри Чесбро, профессор Калифорнийского университета (Беркли), в своем исследовании  в 2003 году. С его легкой руки в корпоративной среде вошло в обиход новое понятие — «модель открытых инноваций». Модель предполагает, что компания при разработке новых технологий и продуктов не только рассчитывает на собственные внутрикорпоративные НИОКР, но и активно привлекает инновации и компетенции извне. Не то чтобы американский профессор придумал эту модель — он просто первым подробно описал то, что происходило с крупными корпорациями в США с середины 1990-х годов: все бОльшая доля инноваций рождается не в «секретных» корпоративных лабораториях, а берется ими тем или иным способом с рынка. «Почти 40% новых разработок в США делается малыми и средними компаниями, — говорит Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций Российской венчурной компании. — Причем оставшиеся 60% — это не только целиком собственные разработки крупных корпораций, но и купленные ими ранее с рынка малых стартапов и доведенные до конечного продукта».

В то же время цифры пока не подтверждают версию о закате эпохи корпоративных R&D   в крупных компаниях. И без того массивные бюджеты на исследования и разработку у лидеров индустрии год от года в целом растут — вопреки потрясениям в мировой экономике. Национальный фонд науки США (NSF) отмечает с начала 2000-х ежегодное примерно пятипроцентное увеличение расходов на корпоративные НИОКР в «реальных долларах». Общий бюджет на R&D корпоративной Америки в 2010 году превысил $310 млрд. Зачем тогда корпорации «открываются» и ищут разработки на стороне?

Закрыто на инновации

Модель «закрытых инноваций» прекрасно работала более столетия. Крупные компании собирали с рынка лучшие научно-технические кадры и запускали у себя полный R&D-цикл — от фундаментальных исследований до прикладных разработок. Весь путь от идеи до продукта совершался в стенах одной корпорации.

Корпоративным ученым неоднократно удавалось сказать веское слово и в большой науке. Исследователи из IBM трижды удостаивались Нобелевской премии, а сотрудники Лабораторий Белла (Bell Labs, долгое время структурное подразделение коммуникационного гиганта AT&T) — шесть раз, в том числе за такие изобретения, как лазер и транзистор. В лучшие годы в Лабораториях Белла работало до 25 тысяч исследователей.

Ставкой в гонке расходов на корпоративную науку было технологическое и рыночное лидерство, подкрепляемое внушительной стопкой патентов. Xerox с начала 1960-х годов звучит как синоним копирования документов. Корпорация DuPont, в лабораториях которой родились, помимо прочего, нейлон, кевлар и лайкра, с конца 1930-х то и дело захватывала командные высоты на рынке синтетических материалов. Корпорация 3М отметилась технологическими прорывами в самых разных секторах. В рамках закрытой модели компании «интенсивных НИОКР» зарабатывали достаточно денег, чтобы оправдывать свои бюджеты на науку и долгосрочные исследовательские проекты.

Слабости модели, впрочем, время от времени тоже давали о себе знать. Огромные R&D-бюджеты технологических грандов не защищали их от появления нахальных «новичков», которые, не обладая сопоставимыми ресурсами, временами отхватывали у них заметную долю рынка. Любимый пример Генри Чесбро — Cisco Systems против Lucent Technologies. Последняя унаследовала от AT&T знаменитые Лаборатории Белла и была классическим примером корпорации, работавшей по модели закрытых инноваций. У Cisco Systems, созданной в 1984 году, и близко не было таких возможностей в области НИОКР, однако она значительно потеснила старшего конкурента в сегменте сетевого оборудования, покупая необходимые технологии на рынке и инвестируя в перспективные технологические стартапы, часть которых, по иронии судьбы, была основана выходцами как раз из Lucent Technologies. Любопытно, что у Cisco Systems в корпоративной структуре никогда не было департамента R&D. Подразделение, занимающееся инновациями, здесь всегда называли A&D («acquisitions & development» — «поглощения и развитие»). Начиная с 1993 года корпорация приобрела более 120 технологических стартапов и интегрировала их в свою структуру.

Еще один недостаток закрытой модели заключается в том, что крупные компании подчас не в состоянии правильно распорядиться результатами собственных же разработок. Технологии, на которых можно выстроить глобальный бизнес, порой кажутся им бесперспективными, потому что выходят за рамки их специализации. А иногда, чтобы коммерческий потенциал разработки раскрылся, требуется комбинировать ее с технологиями, имеющимися у игроков из «соседних» секторов. Один из мировых флагманов корпоративного R&D — Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто (PARC — Palo Alto Research Center) — известен как место изобретения множества технологий в области «железа» и программного обеспечения: компьютерной мышки, графического пользовательского интерфейса (GUI), пакетной технологии передачи данных Ethernet и т.д. Однако производителю копиров и принтеров они показались неинтересными, и их с большой выгодой для себя коммерциализировали другие. В частности, Apple Computers применила GUI в операционной системе «Макинтошей», а Microsoft — в Windows. Вывод напрашивается очевидный: для того чтобы зарабатывать на инновациях, не обязательно генерировать их самому.

К началу 2000-х с уверенностью можно было говорить о кризисе прежней модели R&D в крупных западных корпорациях: наращивание расходов на НИОКР больше не давало адекватного роста бизнеса. CEO принялись делать выводы, реформируя корпоративную науку. Xerox выделила свой исследовательский центр PARC в отдельную структуру и пустила в свободное плавание. Исследовательский центр вертолетного холдинга Sikorsky также стал предлагать свои услуги внешним клиентам и даже отличился в разработке для сторонних заказчиков технологий переработки мусора. Нынешний владелец легендарных Лабораторий Белла, французская Alcatel-Lucent, официально объявила в 2008 году, что переориентирует свое исследовательское подразделение на более прикладную тематику. Общий тренд — смещение фокуса с НИР на ОКР и переход на модель открытых инноваций. Издание Economist в 2007 году назвало нынешние корпоративные исследовательские центры «лишь тенью того, чем они были раньше» и предрекло закат корпоративных R&D .

Почему прежняя модель идет на слом? Генри Чесбро объясняет это новыми реалиями, в которых приходится жить бизнесу. Срок жизни продукта на рынке становится все короче, поэтому решающую роль начинает играть скорость вывода новых продуктов на рынок. Стало быть, небольшие мобильные технологические компании получают преимущество перед лабораториями крупных корпораций. Более мобильными стали и научно-технические специалисты, которые, пользуясь поддержкой венчурного капитала, все чаще реализуют свой потенциал в рамках стартапов, а не крупных корпораций: десятки тысяч «светлых голов» ищут и находят перспективные технологические ниши, обойденные вниманием крупных игроков. В таких условиях большим корпорациям поневоле приходится открываться для взаимодействия с внешним миром в области инноваций — хотя бы из чувства самосохранения.

Открыто на переучет

Модель открытых инноваций в рамках крупной компании предполагает создание дороги с двусторонним движением, по которой внутрь приходят перспективные технологии от внешних разработчиков, а наружу поступают результаты корпоративных НИОКР, которые по той или иной причине не востребованы самой корпорацией. Вот только запуск такого движения требует комплексного подхода и умелых «регулировщиков». К счастью, в новую модель легко встраивается обширный инструментарий, уже апробированный бизнесом (к сожалению, в основном только западным).

Один из инструментов — корпоративные венчурные фонды, которые начали появляться около тридцати лет назад. Так, по данным Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA), в Западной Европе ныне действует свыше 8,2 тыс. активных программ корпоративного венчура, а 7–10% от общего объема венчурных инвестиций в Европе — корпоративные.

— Есть три стратегии корпоративного венчура, причем иногда все три реализуются в рамках одного фонда одновременно, — говорит Джордж Ноэл, директор EVCA. — Во-первых, это инвестиции в экосистему для вашего продукта или услуги. Во-вторых, это получение доступа к технологиям через инвестирование в стартапы — для усиления вашего внутреннего НИОКР. И в-третьих, это обычный венчур с целью получения прибыли. В последнем случае корпоративный венчурный фонд ничем не отличается от обычного некорпоративного.

Первые две стратегии целиком укладываются в логику открытых инноваций.

«Мы обычно выступаем стратегическим инвестором, — поясняет Джозеф Уанч, директор по технологиям BASF Venture Capital. — Задача нашего фонда — заглядывать за пределы BASF, чтобы не пропустить инноваций и рыночных трендов, поскольку корпорация, естественно, не в состоянии фокусироваться абсолютно на всем». Такое «заглядывание», разумеется, поначалу обходится материнской компании недешево, однако со временем фонд может даже вернуть инвестиции: в сухом остатке обнаружатся технологии, разработанные вовне и принятые внутрь. Корпоративный венчурный фонд BASF, существующий уже десять лет, лишь недавно вышел в плюс. «Поначалу мы многое делали некстати и не вовремя, — признается Уанч. — Но совет директоров материнской корпорации оказался достаточно терпелив, чтобы нас не закрыть».

Один из крупнейших корпоративных венчурных фондов в мире — Intel Capital, существующий уже четверть века, — «бьет» по площадям, а реципиенты его инвестиций не всегда напрямую связаны с технологическими интересами корпорации. В портфель фонда попадают отнюдь не только компании, работающие в области «железа» и полупроводников, как можно было бы предположить, исходя из специализации самой Intel. Программное обеспечение, цифровой контент, широкополосный доступ — все эти сегменты на развивающихся рынках являются объектом внимания фонда. В прошлом году он инвестировал около $300 млн в 80 компаний. «Это больше, чем по одной компании в неделю, если угодно, — с удовлетворением отмечает Игорь Табер, директор Intel Capital в России и странах СНГ. — Наш основополагающий критерий — инвестиции должны способствовать общему росту компьютерного рынка. Потому что все, что работает на увеличение рынка, косвенно работает на Intel».

Кроме того, корпоративные венчурные фонды сильны экспертизой и технологической базой материнской корпорации: всем этим при необходимости может воспользоваться проинвестированный стартап. Добавьте к этому еще и корпоративные бизнес-инкубаторы (такие есть, например, у Philips и Sony) и spin-off фонды, позволяющие «отпочковывать» технологические проекты в виде отдельных компаний и финансировать их, — и вы получите сбалансированную систему, которая дает возможность вырастить в непосредственной близости от внешнего периметра корпорации немало инновационной «рассады». Попутно отчасти решается проблема бегства из крупных компаний талантливых разработчиков, которые в последнее время так и норовят учредить собственный технологический стартап. Зачем им бежать слишком далеко, если они могут реализовать проект при поддержке и софинансировании своего же бывшего работодателя?

Увы, российский бизнес подобных систем вокруг себя не создает. Корпоративные венчурные фонды — до сих пор большая редкость. Поэтому обидные истории, когда инновации «проходят мимо», весьма типичны. Ученый и технологический предприниматель Юрий Жук в конце 90-х несколько лет подряд искал в нефтегазовом секторе промышленного партнера, которому оказалась бы интересна коммерциализация технологии нанесения износостойких покрытий на буры, узлы трубопроводов и т.д. В одном из дочерних подразделений Газпрома ему в конце концов посоветовали не мучиться и приходить уже с готовой технологией. А еще лучше — с продукцией. В итоге стартап получил инвестиции британского бизнес-ангела и успешно реализовался в Великобритании. Что произошло? Просто у газпромовцев не оказалось ни желания, ни механизма взаимодействия с «внешним» инноватором. И даже если бы они озаботились проблемой износостойких покрытий, то, вероятнее всего, пошли бы проторенным путем: подключили бы к проекту внутренние НИОКР и взяли бы в соисполнители полдюжины «проверенных» НИИ и научных центров. И вышло бы наверняка дороже — и не факт, что лучше. «Система очень косная, вклиниваться в такие сложившиеся цепочки малым технологическим фирмам в России почти нереально, — говорит Евгений Кузнецов из РВК. — Легче продать технологию на Запад».

Скажи, что те надо

Создание модели открытых инноваций — в значительной мере вопрос коммуникаций корпорации с внешней средой. Западные гиганты хайтека, например, давно научились разговаривать с нею посредством технологических дорожных карт (roadmaps). Это своего рода технологическая интерпретация маркетингового плана компании на очень далекую перспективу — двадцать лет и далее. «С помощью карты можно увидеть, какие тренды способны убить компанию, скажем, через пять лет, как этого избежать и где спрятаны точки роста», — говорит Олег Манчулянцев, венчурный предприниматель и директор фонда «Начинай». Этим документом, с которым может ознакомиться любой желающий, компания показывает, какого рода продукты, с какими приблизительно характеристиками и в каком примерно году она собирается вывести на рынок, какие технологии ей для этого необходимы. У той же Intel в дорожной карте можно подсмотреть, например, к какому году корпорации понадобится создать технологию производства подложек нового типа, а к какому — новую архитектуру чипов. Это как ненавязчивое приглашение внешним разработчикам подключиться к процессу и помочь с решением какой-нибудь отдельной «подзадачи», а венчурным капиталистам — инвестировать в такой стартап, поскольку возможный будущий покупатель на него — вот он.

Аналогичным образом когда-то поступили и в IBM. Пару десятилетий назад «железному» гиганту был предложен принципиально новый план развития, предусматривавший превращение корпорации из производителя аппаратного обеспечения в поставщика интегрированных интеллектуальных ИТ-сервисов, что в ту пору казалось чуть ли не фантастикой. Но мудрецы IBM не ошиблись. А теперь пишут новую стратегию, по слухам, учитывающую перспективную «облачную» парадигму.

В последние десять лет многие западные корпорации опробовали немало еще более проактивных способов «запитаться» инновационными идеями. Идеи могут оказаться совсем рядом, в ближнем круге — то есть в среде собственных же сотрудников.

Во втором круге находятся контрагенты, дистрибьюторы и партнеры, у которых может быть немало полезных соображений относительно того, как улучшить продукт или услугу. В третьем — конечные потребители и пользователи, а также независимые разработчики. Классический пример открытых инноваций в ИТ — создание платформ open-source, когда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложений.

Часто внешние инноваторы даже не нуждаются в серьезной материальной мотивации. От компании требуется только наладить правильный «менеджмент идей», позволяющий легко собирать, обсуждать и анализировать поток предложений, и обозначить свой интерес. Менеджеры концерна Daimler, например, сами не ожидали феноменальной активности поклонников марки, когда объявили в начале прошлого года онлайн-конкурс дизайнерских решений для Smart Fortwo. За полтора месяца поступило свыше 50 тыс. идей, причем сформировавшееся вокруг сайта сообщество продолжало генерировать их даже после окончания конкурса.

— Когда компания называет какие-то свои технологические проблемы, рынок на это откликается, — говорит Евгений Кузнецов. — У корпоративной науки может не хватить кругозора, чтобы подумать обо всех аспектах: она будет решать проблему «в лоб», хотя, возможно, существуют десятки обходных вариантов. Ведь основные достижения в науке и технике совершаются за счет пересечения технологий. Например, сейчас заговорили о революции в медицине — персонализации лечения и создании индивидуальных препаратов. Для этого нужны базы данных и управление информацией. Об этом знают ИТ-специалисты, а не фармацевты. И пока их на эту «поляну» не запустили, никакой революции не было.

Чтобы запустить полноценный процесс краудсорсинга  , «заказчику», как правило, приходится декомпозировать сложные технические задачи до уровня непрофильных специалистов, говорит Олег Манчулянцев. Например, было бы глупо устраивать конкурс на проект легкого вертолета, поскольку эта задача по-настоящему по плечу только полноценному КБ. Зато если разъять большую задачу на множество мелких — например, касающихся используемых материалов и отдельных узлов, — толк может выйти.

Грамотный поиск свежих идей «в толпе» способен сэкономить корпорации немало ресурсов и времени, потому что у кого-либо из «прохожих» может оказаться под рукой готовое решение. Когда у маркетологов Procter & Gamble возникла идея наносить на картофельные чипсы Pringles картинки и шутки, корпорация обратилась было за помощью к производителю струйных принтеров, чтобы тот разработал промышленный принтер, печатающий съедобными красителями. Тот запросил по крайней мере два года на НИОКР и выставил огромный счет за разработку. Тогда P&G пошла «в народ», устроив конкурс. И обнаружила в Болонье итальянского профессора, который в качестве хобби уже разработал и даже построил действующую модель кондитерского принтера. Через год чипсы с картинками уже пошли в продажу, и вскоре P&G добилась двузначного в процентах роста продаж. Кстати, радикальный поворот в сторону открытых инноваций P&G заложила еще в 2000-м. «Мы обнаружили, что на каждого нашего сотрудника из R&D в мире приходится по крайней мере по двести ученых и инженеров, которые ничем не хуже, — объяснил тогда перемены Алан Лафли (тогда CEO, ныне — председатель совета директоров P&G). — А значит, это разумно — дополнить 7,5 тыс. наших исследователей внутри корпорации полутора миллионами внешних!» В итоге сейчас половина инновационных продуктов P&G создается внешними изобретателями. В частности, вращающаяся электрическая щетка на батарейках SpinBrush (бестселлер среди зубных щеток в США) была придумана для P&G предпринимателем из Кливленда.

Понуждение к открытости

Сегодня крупные западные корпорации нередко видят себя в качестве хабов, вокруг которых формируются сети из внешних инноваторов. Ценность модели открытых инноваций в том, что она позволяет синхронизировать усилия по внутренним и внешним НИОКР и усилить эффект от расходов на R&D.

Однако модель не стоит идеализировать. Ее запуск и поддержка — сами по себе нетривиальные управленческие задачи.

— От того, кто возьмется руководить этим направлением внут­ри компании, потребуется осо­бая квалификация, — соглаша­ется Геор­гий Афанасьев, директор НП «Экспертный клуб» и член общественного совета при Минпромторге РФ. — Ведь ему придется распределять задачи и управлять большими коллективами, часть из которых ему организационно не подчинена, а иногда и вовсе находится за пределами его страновой юрисдикции.

Не случайно западный бизнес одним из главных изъянов модели называет именно управленческий риск. А крупный российский бизнес, который часто не держит себя в тонусе из‑за отсутствия серьезной конкуренции, имеет дело еще и с дополнительными вызовами.

— В российских корпорациях обычно есть директор по науке, которому дают бюджет на НИОКР и с которого спрашивают за его эффективное использование, — говорит Евгений Кузнецов. — У директора по инновациям функционал гораздо шире: управление интеллектуальной собственностью, стратегия технологического развития, взаимодействие с научным сообществом и так далее. Помимо прочего, ему придется преодолевать сопротивление внутрикорпоративного технического лобби, которое с советских времен исповедует культ надежности и любое изменение воспринимает как ненужный риск. Ему придется вести внутреннюю дискуссию, заходя сначала налево, к маркетингу, и спрашивая: «Через сколько лет нас конкуренты или китайцы сожрут, через двадцать?» — а потом направо, к технологам: «Слышали, а нас ведь через двадцать лет конкуренты сожрут; давайте придумаем, как на 20–30% издержки снизить!» И таким торгом ему придется заниматься постоянно, балансируя все интересы компании.

Корпоративный венчур во многом живет по общим законам венчурной индустрии. Корпоративные фонды ранней стадии работают с ведущими университетами и исследовательскими центрами, ищут идеи и лабораторные разработки, интересные для своего сектора. Технологические риски здесь велики, зато размер требуемых инвестиций мал: $30–40 млн может оказаться достаточно, чтобы вложиться в два, а то и три десятка проектов. При грамотном отборе проектов есть шансы, что через какое-то время некоторые из них вырастут в добротные инновационные компании, а один–два — принесут действительно прорывные инновации, которые помогут материнской корпорации стать более конкурентоспособной. Фонды поздней стадии работают с уже сложившимися компаниями с готовым продуктом. Здесь риск существенно меньше, и внедрение разработки может пройти гораздо быстрее, но и размер инвестиций значительно выше.

Два английских инженера-нефтяника разработали новую конструкцию инструмента направленного бурения. На ранней стадии в стартап вложилась одна из ведущих нефтяных корпораций в расчете получить в случае успеха запатентованную и апробированную конструкцию, позволяющую удешевить и ускорить бурение скважин. Сейчас новый бур завершает полевые испытания. При этом в самой нефтяной корпорации признают, что подобный проект, если бы его взялись реализовывать «внутри», потребовал бы в разы бОльших расходов и времени. «Внешние» же инженеры-энтузиасты, не связанные бюрократическими процедурами большой компании, принимают решения на месте и мотивированы довести разработку до конца быстро и с минимумом затрат, поскольку от этого зависит их личное вознаграждение.

Корпоративный фонд одной из крупных английских энергетических корпораций проинвестировал на поздней стадии компанию, занимающуюся созданием топливного элемента промышленной емкости, который позволяет запасать до 120 МВт•ч электроэнергии, хранить практически без потерь и по требованию начать выдавать в сеть спустя считанные минуты. По сути, это промышленных масштабов аккумулятор нового поколения, который использует для хранения энергии обратимую химическую реакцию с дешевыми и доступными реагентами. Запасенной электроэнергии достаточно, чтобы снабжать поселок в 20–30 тыс. человек в течение десяти часов, что делает устройство идеальным в качестве буферного хранилища для сглаживания пикового потребления электроэнергии, а также в сочетании с ветро- и солнечно-энергетическими установками. Для материнской компании очевиден прямой экономический эффект от использования такого энергохранилища, заряжаемого ночью, когда потребность в энергии ниже, и используемого во время пиковых нагрузок, когда тарифы на электроэнергию во многих странах Европы выше. Но есть еще и побочные эффекты: разработанная технология такова, что она позволяет молодой инновационной фирме претендовать на гранты и субсидии, выделяемые властями на развитие альтернативной энергетики; между тем корпорация, выступившая ее инвестором, вполне заслуженно получает репутацию компании, заботящейся об экологии и снижении выбросов парниковых газов.

Фонд одной из крупнейших нефтехимических корпораций вложился в стартап по производству облицовочной плитки. Казалось бы, как это связано с профильной деятельностью? Все просто: разработанная технология позволяет производить плитку из песка и мраморной крошки — с добавлением в качестве связующего вещества полимера PET, которого полно вокруг в виде использованных пластиковых бутылок. В итоге получается прочный и красивый стройматериал, негорючий и приближающийся по износостойкости к граниту. Теперь нефтехимическая корпорация, скорее всего, получит прибыльное побочное инновационное производство, а заодно продемонстрирует всем заботу об окружающей среде, показав, как можно делать востребованный продукт, перерабатывая отходы полимеров, которые сама же и производит.

На корпоративный венчур полезно взглянуть и с точки зрения международного технологического сотрудничества. Мы часто слышим о «технологической дискриминации», которой Россия подвергается в развитых странах, и о том, что нас не очень-то торопятся допускать до западных технологий — даже не самых высоких. Возможно, это отчасти справедливо: вспомним, хотя бы, как неожиданно расстроилась два года назад почти состоявшаяся сделка по приобретению Сбербанком крупного пакета акций Opel. Эффектно зайти через парадный вход бывает сложно. Может, стоит попробовать без помпы войти через заднюю дверь, которая не заперта? Для крупного российского бизнеса эта «задняя дверь» — использование корпоративных венчурных фондов, инвестирующих в перспективные зарубежные стартапы. Однако почему-то до сих пор мы не видим фондов АФК «Система» в Кремниевой долине, «Новотека» — в нефтегазовом Абердине или Ростехнологий — в Кембридже и Оксфорде. Зато видим фонды западных технологических корпораций, давно и успешно работающие со стартапами в России. Общепринятый и доказавший свою эффективность способ поддержания конкурентоспособности, системный механизм для корпоративных инноваций работает пока в одну сторону — в пользу западных компаний. Вероятная причина — отсутствие опыта и специалистов для организации такой работы. В этом случае можно дать две рекомендации: установить партнерские отношения с уже существующими успешными зарубежными венчурными фондами, а также задействовать большой потенциал российской научно-технической и предпринимательской диаспоры в западных странах. Это позволит привлечь уже имеющийся опыт и избежать многих ошибок, а также откроет множество дверей.

Стоит заметить, что инновационная открытость западных корпораций не всегда является сплошной. На ключевых технологических направлениях, где удалось оторваться от конкурентов, они часто остаются очень даже закрытыми и целиком полагаются на внутренние НИОКР — во избежание утечек технологии. Зато если самим нужно нагонять — распахиваются чуть ли не настежь. Выходит, открытые инновации особенно хороши как «догоняющая» модель? Догонять, как известно, удобно потому, что можно «срезать углы» — например, сразу же выстраивать открытую модель в компаниях, изначально никогда не имевших в своей структуре подразделений корпоративных НИОКР. Ряд российских фирм уже начинает экспериментировать с этим. «Год назад мы встали перед альтернативой: создавать свою лабораторию (при полной неопределенности, когда эти расходы могут окупиться) или идти по открытой модели, — говорит старший менеджер департамента по инновациям и развитию бизнеса «ВымпелКома» Анна Баранская. — И сделали вывод в пользу последнего».

Есть о чем задуматься и крупным российским корпорациям — особенно в свете курса на жесткое административное понуждение к инновациям, который власти страны подтвердили в ходе январского заседания Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики в Арзамасе. Президента Дмитрия Медведева тогда сильно покоробила цифра: за весь прошлый год 22 крупнейшие российские корпорации с госучастием получили лишь пять международных патентов. «То есть там и защищать никто ничего не собирается!» — прокомментировал он и пообещал сделать кадровые выводы. Теперь возникает вопрос: как после президентского разноса корпорации возьмутся крепить показатели инновационной деятельности? Начнут «стрясать» с собственных подразделений НИОКР — часто наполовину атрофировавшихся, неповоротливых и задавленных внутренней иерархией? Или все-таки стоит попробовать — и «открыться»?

Сноски

                                                                                                                                                                                                              Автор - Дмитрий Денисов

Данная публикация размещена в «Энциклопедии менеджера E-xecutive.ru» в рамках сотрудничества с проектом www.cfin.ru

На портале www.cfin.ru она расположена здесь