В свое время моя карьера финансового директора достаточно быстро пошла в гору. Основной причиной этому стало то, что я научился доверять людям. Причем я говорю не о доверии, которое развивается годами, а о доверии «с первого взгляда». Уже позднее, анализируя данную ситуацию, я понял, что я всегда безоговорочно доверял профессионалам.
Еще об одной пирамиде
Попробую объяснить это на основе модели «Пирамида логических уровней Дилтса». Эта модель является одной из основных в коучинге, НЛП и ряде других дисциплин. К великому сожалению, она очень редко используется в менеджменте.
Давайте рассмотрим, кто же такой профессионал с точки зрения пирамиды Дилтса.
Второй уровень сверху в этой модели – уровень идентичностей, уровень ролей, уровень образов. На этом уровне человек отвечает для себя на вопрос: кто я в этой ситуации, кто я в этом контексте? Именно на этом уровне находится осознание человеком себя как профессионала в любой области. Я, например, осознаю себя финансовым директором в бизнес-контексте. Пусть вас не смущает, что название роли совпадает с названием должности. Такое бывает очень часто. На уровнях, находящихся ниже, мы видим «расшифровку» уровня идентичности.
На уровне ценностей мы находим ответы на вопросы: «Какой я в этой роли?», «Какие ценности я, как профессионал, разделяю и транслирую?», «Что для меня важно и значимо?». Самое удивительное, что такие общечеловеческие ценности, как честность, надежность, порядочность, искренность, добросовестность присутствуют практически в каждой роли.
Человек представляет тот образ, который складывается у него из множества образов реальных людей, на которых он хочет быть похож. При этом, он всегда их немного идеализирует, фокусируя свое внимание в большей степени на положительных чертах характера. В свою очередь, именно ценности указанные выше являются основой для формирования будущего доверия к человеку. Кроме этого, актуализация этих ценностей формирует в человеке ответственность.
Таким образом, складывается очень интересная картина: человек создает себе будущий идеальный образ, образ профессионала в своей области, на который он хочет быть похожим. Далее, надевая «маску» и играя роль профессионала, он невольно начинает соответствовать положительным качествам своего идеала. Он стремится быть максимально похожим на своего «героя».
Теперь, давайте спустимся чуть ниже – на уровень навыков и умений, свойственных данной роли. Очень трудно считать себя профессионалом в какой-либо области, не обладая соответствующими компетенциями. И человек формирует у себя компетенции, характерные для его задуманной роли. Здесь мы имеем дело с внутренней оценкой человеком самого себя. Зачастую эта оценка даже более адекватна, чем оценка извне. Самое интересное, что с опытом, да и с возрастом, требования, предъявляемые к себе как профессионалу, постоянно растут.
Делаем раз, делаем два
Исходя из изложенного, мой алгоритм формирования доверия к человеку крайне прост.
Шаг номер один. Я выясняю, считает ли человек себя профессионалом в своей области. Если да, то переходим к следующему пункту.
Шаг номер два. Я проясняю, что для человека входит в образ профессионала. Анализирую его уровень ценностей и уровень умений и навыков. И, если ценности плюс-минус схожи с указанными мною выше, то с компетенциями бывают сюрпризы. Мои ожидания в этом вопросе очень часто оказываются гораздо выше, чем демонстрирует кандидат.
В дальнейшей работе с кандидатом могут быть два сценария.
Первый сценарий: совпали мои ожидания и по ценностям, и по компетенциям – «Добро пожаловать!». Я сразу даю человеку неограниченный лимит доверия и делегирую ему задачи по максимуму. При этом напомню, что я работаю в сфере финансов, где вопрос злоупотреблений всегда стоит очень остро. Тем не менее за 20 лет практики был только один случай, когда мое доверие к человеку не оправдалось. Оговорюсь, один известный мне случай.
Второй сценарий: по ценностям совпадение есть, но мои ожидания по компетенциям были выше. Сотрудничество возможно при условии, что человек заявляет о готовности расти в профессиональном плане и демонстрирует соответствующий прогресс в работе.
Сделаю важный акцент в рассуждениях. Что же делать, если на шаге номер один выясняется, что человек не считает себя профессионалом в той области, в которой он работает? Мой ответ прост: я стараюсь с данным человеком не работать. Моя позиция касается не только моих подчиненных, но и руководителей. Правда, в последнем случае из компании ухожу я, либо не иду в такую компанию.
Почему так важно быстрое формирование доверия к человеку? Доверяя, мы имеем неограниченный спектр возможностей. Находясь в недоверии, мы сильно ограничиваем как себя, так и своего партнера. Для вас это, как минимум, неполучение возможной выгоды. Партнер же «платит» за ваше недоверие низкой мотивацией.
Нужно ли брать похожих на вас?
Крайне важен еще один момент при первом контакте с человеком. Знакомясь с сотрудником или проводя собеседование с кандидатом о приеме на работу, я машинально обращаю внимание на ряд невербальных признаков. Как человек себя ведет? Как отвечает на вопросы? Не прячет ли взгляд? Расслаблен или напряжен?
На данном этапе есть серьезная ловушка – попасть под влияние своего рептильного мозга, который анализирует ситуацию и пытается вас защитить. В такой момент мозговой деятельности возникает очень много страхов, поэтому появляется соблазн остановиться в выборе на себе подобных. И это очень естественно. Такие же, как и «Я», – более понятны, предсказуемы, привычны. Но нужен ли вам еще один ваш прототип?
Я, например, всегда пытаюсь найти тех, кто будет сильно отличаться от меня. Такие люди смогут закрыть мои недостатки и усилить команду. Именно здесь на помощь приходит убеждение, что нужно иметь дело с профессионалами. Иными словами, я не формирую свое доверие к человеку на основе схожести со мной по чертам характера, опыту, навыкам и чему-то еще. Ровно наоборот – я ищу в человеке необходимые мне отличительные качества, а вопрос формирования доверия полностью отношу на алгоритм описанный выше.
Всегда есть альтернатива
Полагаю интересно привести и другой пример становления доверительных отношений. Он встречается очень часто. Один из моих бывших руководителей примерно так описал этот процесс: «Это длится полгода, год. Вначале ты присматриваешься к подчиненному. Потом немного открываешься и даешь какую-либо информацию о себе, показываешь свою уязвимость. Потом ждешь. Если сотрудник этим не воспользовался, то раскрываешься чуть больше. И снова ждешь. В какой-то момент он в ответ также дает информацию о себе, и ты тоже не используешь ее во вред. Так повторяется несколько циклов и в итоге между вами возникает доверие». Стратегия, возможно, хорошая, но уж очень долгая.
Очень часто я наблюдаю за собственниками небольших компаний, которые еще не сформировали у себя навык быстрого формирования доверия. Часто их компании находятся на той стадии жизненного цикла, когда уже есть потребность в профессиональных руководителях. До этого момента они были окружены преданными, проверенными временем последователями. Но компания растет и у тех, кто был с ними долгие годы, начинает не хватать компетенций, в том числе компетенций руководителя.
Возникает задача взять профессионального менеджера со стороны. И вот тут-то и начинаются проблемы. Профессионалы на рынке есть, но доверия к ним нет. Механизм формирования доверия на «длинной дистанции», как правило, не работает. Профессиональный руководитель, пришедший в компанию со стороны, зачастую не готов долго ждать. А если нет доверия, то нет и делегирования. Нет делегирования – нет и результата в работе. Как следствие, новый руководитель уходит или даже чаще – его «уходят».
Так может повторяться много раз. Беда таких собственников как раз и заключается в неспособности к быстрому формированию доверия. На следующую же стадию жизненного цикла выходят именно те компании, у собственников которых проблем с доверием нет.
«Доверяй, но проверяй», или как загубить все дело
Представьте, что вы взяли сотрудника на работу. Сколько внимания вы ему уделяете? Конечно же, больше, чем остальным. Больше помощи, больше информирования и больше контроля.
Нас всегда учили, что одна из основных функций менеджера это – контроль. А тут новый, незнакомый сотрудник. Но контроль губит доверие. Всегда. Вспомните себя, когда вы, как мальчишка или девчонка должны были что-то объяснять своему руководителю, писать отчеты, проходить проверки, возможно, даже оправдываться. И это были уже не партнерские отношения. Такие отношения могут быть только отношениями взрослого и ребенка. А это вас, как профессионала, совсем не устраивало.
Как же быть? Есть очень простой способ – заменить контроль искренним интересом. Например, ваш не очень взрослый сын поехал отдыхать на море. Когда вы звоните ему и спрашиваете как у него дела, вряд ли он заподозрит вас в контроле, если ваше любопытство искреннее. Точно так же и в бизнесе. Попробуйте проявить искренний интерес к тому, что делают ваши сотрудники.
В чем отличие, спросите вы? Когда вы кого-то или что-то контролируете, то сосредоточены на проблемах, упущениях, рисках. Когда вы чем-то искренне интересуетесь, то фокус внимания всегда направлен на возможности и вариативность. Взгляд устремлен в будущее. Такой подход расширяет сознание. При этом вы точно также видите, как идут дела, и находитесь в курсе всех новостей и событий. Более того, при таком подходе отдельные вопросы о препятствиях и рисках не будут восприниматься как контроль.
А нужен ли кнут?
Прошло какое-то время и новый сотрудник «накосячил». «Вот оно, – думаете вы, – началось». И чтобы в дальнейшем неповадно было, придумываете какое-либо наказание или, если вы считаете себя современным управленцем, лишь слегка журите. Уровень взаимного доверия заметно снижается. «Что делать? – думаете вы». Ответ простой: каждый должен иметь право на ошибку. Поэтому никогда не наказывайте тех, кому доверяете. Вообще лучше никогда не наказывать взрослых людей. Абсолютно любое наказание – будь то штраф, какое-либо ограничение, даже простое замечание всегда снижает уровень доверия между вами. Вообще постарайтесь обходиться без отрицательных оценок. Оценка убивает и доверие, и равные партнерские отношения.
Сейчас очень часто принято негативную оценку заменять словами «зона роста». Зона чьего роста? Если вы работаете с профессионалом, то кто определяет его развитие? Вы или он сам?
Как же быть, – спросите вы? Как реагировать на ошибки подчиненных? Ответ простой: никак. Вернее, – никак негативно. Лучший выход – поддержка («Чем я тебе могу помочь?»), уточняющие вопросы («Как планируешь действовать в сложившейся ситуации?», «Какие новые возможности появились?»), юмор («Это еще что, вот случай у меня был в предыдущей компании…») и т. д.
Если вы имеете дело с профессионалом, то вам повезло. Его чувство ответственности, в случае каких-то промахов, все сделает за вас.
Пожалуй, есть всего два исключения из правил.
Первое – это сотрудники с избыточным чувством ответственности. Они еще не до конца сформировались, как профессионалы, и их «маленькое кладбище» может долго мешать им в работе. Именно в таких случаях, можно использовать небольшие штрафы. В доверительных отношениях вы, возможно, немного проиграете, но точно поможете становлению профессионала.
Второе исключение: вам не повезло, и не только у вас есть право наказывать ваших подчиненных. В этой ситуации опережающее наказание подчиненного (часто достаточно символической величины) может очень хорошо помочь вам в развитии доверительных отношений.
В последнее время я стал замечать, что если кто-то искренне доверяет своим сотрудникам, то и его окружают люди способные к доверию. Формируется коллективное доверие. А это в бизнесе очень важно.
Читайте также:
Увы, это вряд ли поможет. Происходит общее обюрокрачивание системы и потеря доверия. При выборах и голосовании еще не требуют предъявить паспорт, а так почти везде.
Хорошая статья, спасибо, пригодится. Доверие вообще вещь хорошая, и в работе, и в жизни
Очень правильная статья. Полностью отвечает моим убеждениям.
Бред! Как все, что связано с НЛП.
Никогда не понимал обсуждения терминов в комментариях. Зачем обсуждать определение того, что и так общеизвестно.
Зато взглянуть в корень, как Кузьма завещал, никому в голову не пришло. Все только терминами и определениями меряться.
По моему мнению автор немного не расскрыл тему. Он правильно обозначил нужное место, а копнуть глубже не решился.
Только боятся философии нет смысла - она безвредна по природе своей.
Вот и мы можем взглянуть в глубь и увидеть очевидную проблему курицы и яйца: "выигрыша в моменте" и "выигрыша в периоде".
Нужно понимать, что справедливо и обратное: тот кто экономически выигрывает в моменте и проигрывает экономически тоже в моменте, и тот кто экономически выигрывает в периоде и проигрывает экономически тоже в периоде.
В том числе действует взаимное исключение: выигрывающий только в момент не выигрывает в периоде; выигрывающий только в периоде не выигрывает в моменте.
Сложность в том, что выиграть только в моменте может исключительно совсем малое предприятие (не более 50 сотрудников, включая менеджмент) в силу своей гибкости за короткий период подстраиваться к изменениям рыночной конъюктуру, а только в периоде либо крупные предприятия, где основная деятельность строится на периодических контрактах (банки, торговые компании, рынки земли и аренды коммерческой недвижимости), либо сама реализация продукта предусматривает исключительно сезонность (сельское хозяйство, рынки зерна, овощей и пр.) в силу эффекта масштаба оборота в годовом периоде, либо на 3-4 года наш менеджмент ещё не созрел.
Некоторые зададут логичный вопрос: Какое отношение всё это имеет к доверию?
Ответ: Самое непосредственное.
Ключевая сложность, что директора заинтересованы исключительно выиграть и там, и там, а могут выиграть только в периоде, иначе в моменте получается исключительно ручное управление, а перспективной картины менеджерам не складывается в силу того, что любое "упущение" в моменте воспринимается как личная трагедия.
А менеджеры заинтересованы выиграть в периоде, и могут работать только в периоде, либо желание выигрыша в моменте оборачивается "погоней за цифрами" и неизбежным проигрышем в долгосрочном периоде. И не надо искать конфликта, мы все знаем, как здешние менеджеры стремсятся вести оптовые сделки и розничные капитальные (инвестиционные) договора, которые сами по себе являются видом долгопериодических отношений.
Более подробно я собрал выводы в таблице:
Выиграть в моменте, выиграть в периоде
(сохранить бизнес, отыграть инвестиции)
Выиграть только в периоде (в противном случае директор не сможет делегировать управление подразделение и неизбежно рискует так и остаться компанией "нескольких единомышленников", и как следствие любое изменение внутни "круга единомвшленников" будет вызывать пермоментный стресс и у собственника, и у всех остальных ключевых менеджеров; как следствие бессистемность управления подразделениями, а оно уже ведет к отсутствию кадровой политики, и последующему "скатыванию" организации, из-за невозможности принять нового человека среди менеджеров.
Редкие наблюдаемые исключения - это следствие работы не благодаря, а вопреки некомпентности директора)
Выиграть в периоде
(в силу профессионального опыта стремится к системности, в силу объективной стохастической непредсказуемости моментных рыночных процессов вынужден работать только с системой)
Выигрывать в периоде, допустимо проиграть в моменте, когда это возможно объяснить или невозможно добиться обратного в силу "сложившейся специфики предприятия"
Выигрывать и в моменте, и в периоде - розовая мечта, бесконечно недостижимая или иллюзорное достижение, выдавая системные достижения за успехи в моментных событиях.
Выиграть в периоде, создать систему от которой предприятие не проиграет в моменте (например, на спотовом рынке) или "фундамент на будущее" для избежания большого проигрыша в периоде
(Причины разнятся.
Менеджеров можно разделить на 4 группы: организаторы, администратры, операционисты и инноваторы. Каждый в желание занять большее положение или добиться большего личного материального достатка проявляет самые сильные свои качества, компенсируя слабые сильными сторонами коллег.
Лучший коллектив, где хотя бы по одному представленны все виды менеджеров и лидером группы является директор.
Сложности появляются когда кого-то не хватает, а часто нескольких и мы наблюдаем это "красочной спецификой российских предприятий".
Когда администратором вынужден быть либо директор, либо кто-то из менеджеров, и получается вечные формальные и неформальные гонки, где любой новый сотрудник поочередно задаёт те же вопросы, что и все предыдущие, в силу того, что порядок не закреплен "буквой устава".
Или что еще хуже, нет инноватора, и некому объяснить директору суть предлагаемых перемен, и получается гонка: либо директор против инноваций и менеджеры уходят, неизбежно утыкаясь в потолок; либо процесс получается неконтролируемым, отсюда и хищения, теневые потоки, круговая порука и все прочие следствия того, что менеджеры и директор не могут адекватно договорится.
Хотите воззразить, что спасает совет директоров? Так что-то наши крупные предприятия он особо не спасает.
Спасёт только реорганизации или адекватное государственное правосудие, при котором неотвратимость наказания вынудить и директора, и менеджеров играть по общим правилам.
Редкие случаи, которые мы принимаем за образцовые - это просто нормальные по международным меркам, и часто выстроенные по международному образцу. Ошибочность образца в том, что они редко учмтывают местную специфику, иногда и вовсе не учитывают, заменяя людоедскими "нормативами".
Как следствие мы выним себя в совершенно ложной "неспособности к организации", а это лишь следствие зачатности тех самых социальных институтов, от которых вы, дорогие коллеги, упорно открещиваетесь единной оговоркой "бизнес вне политики", когда вы в ней уже поуши.
Дарона Аджемоглу почитайте, прежде чем в меня кидаться слюной)
1. Выгорание в следствие постоянной чрезмерной нагрузки
2. Крутой "подъем" на старте, плавное пике в периоде и движение по "дороге жизни" вверх, вплоть до повышения или смены профессии.
Дать выигрышь в моменте на старте, и либо через плавное пике до устойчивого положения постепенно перейти к рутинной работе и собственно системности устройства рабочего пространства, либо столкнуться со стеной менеджеров выше, и уйти к другому, кто предложит либо больше, либо реальную систему карьерного роста.
(Читатель спросит: Почему не личностного роста?
Потому что это часть самобразования.
Основная причина в том, что есть граница между вопросами в которых мы обладаем достаточной компетенцией, и тем где нашей компетенции недостаточно. Мы стремимся узнать что-то новое, наши точки зрения постепенно меняются в силу осведомлённости об всё новых и новых явлениях.
Не нужно забывать, что тем кто предложит большее, можем быть мы сами.
Почему же более высокие уровни в 70% российских организаций занимают совершенно некомпететные в вопросе люди? "Рыба сгнила с головы"? Или потому что им самим расти не куда, уходить не на что? И сначала они тоже "терпели", попали в ловушку своего положения и все что делает их начальство - трясет и мечет за падение производительности труда, в ситуации где центром конфликта является некомпетентность самого директора.
А потом мы удивляемся, что "дефецит канореек за копейки", что "молодёжь уезжает в другие регионы или вообще из страны", что "люди работать не хотят" (хотят и могут, только на тех, кто платит достойно по рынку, и не выдвигает выше макушки требований и справок за работу едва ли по колено), что "кругом одни дураки, только я один герой" (ради приличая, без комментариев), и наконец, "Ну что же нам мешает? Что же нам делать? Мы никак не можем понять, когда ответ буквально у нас перед глазами")
Я уверен, у вас язык чешется пройтись, но это факт, с которым приходится работать.
Конечно, можно поспорить отчего работа с государством рассматривается односторонне, ведь государство так же проигрывает в периоде, когда ограничивает конкуренцию узким набором монополий, а так как дефецита бюджета допустить не может, отсюда и все увеличивающие налоги и поборы на весь остальной бизнес.
Отсюда корни у бесконечной локальной оптимизации, урезаний, чрезмерной формализации кадровой политики, бесконечного недоверия к менеджменту и самые, как бы сказать помягче, спорные практики менеджмента на местах.
Как с этим работать? Делать отраслевые решения. Чиновники далеко не монолит, их легко сместить, а вот амбиции некоторым придётся направить в другое русло. Иначе конкуренция сделает это за них, и жаловаться будет поздно.