Быстрое доверие: почему этот навык так важен в бизнесе, и как его сформировать?

В свое время моя карьера финансового директора достаточно быстро пошла в гору. Основной причиной этому стало то, что я научился доверять людям. Причем я говорю не о доверии, которое развивается годами, а о доверии «с первого взгляда». Уже позднее, анализируя данную ситуацию, я понял, что я всегда безоговорочно доверял профессионалам.

Еще об одной пирамиде

Попробую объяснить это на основе модели «Пирамида логических уровней Дилтса». Эта модель является одной из основных в коучинге, НЛП и ряде других дисциплин. К великому сожалению, она очень редко используется в менеджменте.

Давайте рассмотрим, кто же такой профессионал с точки зрения пирамиды Дилтса.

Второй уровень сверху в этой модели – уровень идентичностей, уровень ролей, уровень образов. На этом уровне человек отвечает для себя на вопрос: кто я в этой ситуации, кто я в этом контексте? Именно на этом уровне находится осознание человеком себя как профессионала в любой области. Я, например, осознаю себя финансовым директором в бизнес-контексте. Пусть вас не смущает, что название роли совпадает с названием должности. Такое бывает очень часто. На уровнях, находящихся ниже, мы видим «расшифровку» уровня идентичности.

На уровне ценностей мы находим ответы на вопросы: «Какой я в этой роли?», «Какие ценности я, как профессионал, разделяю и транслирую?», «Что для меня важно и значимо?». Самое удивительное, что такие общечеловеческие ценности, как честность, надежность, порядочность, искренность, добросовестность присутствуют практически в каждой роли.

Человек представляет тот образ, который складывается у него из множества образов реальных людей, на которых он хочет быть похож. При этом, он всегда их немного идеализирует, фокусируя свое внимание в большей степени на положительных чертах характера. В свою очередь, именно ценности указанные выше являются основой для формирования будущего доверия к человеку. Кроме этого, актуализация этих ценностей формирует в человеке ответственность.

Таким образом, складывается очень интересная картина: человек создает себе будущий идеальный образ, образ профессионала в своей области, на который он хочет быть похожим. Далее, надевая «маску» и играя роль профессионала, он невольно начинает соответствовать положительным качествам своего идеала. Он стремится быть максимально похожим на своего «героя».

Теперь, давайте спустимся чуть ниже – на уровень навыков и умений, свойственных данной роли. Очень трудно считать себя профессионалом в какой-либо области, не обладая соответствующими компетенциями. И человек формирует у себя компетенции, характерные для его задуманной роли. Здесь мы имеем дело с внутренней оценкой человеком самого себя. Зачастую эта оценка даже более адекватна, чем оценка извне. Самое интересное, что с опытом, да и с возрастом, требования, предъявляемые к себе как профессионалу, постоянно растут.

Делаем раз, делаем два

Исходя из изложенного, мой алгоритм формирования доверия к человеку крайне прост.

Шаг номер один. Я выясняю, считает ли человек себя профессионалом в своей области. Если да, то переходим к следующему пункту.

Шаг номер два. Я проясняю, что для человека входит в образ профессионала. Анализирую его уровень ценностей и уровень умений и навыков. И, если ценности плюс-минус схожи с указанными мною выше, то с компетенциями бывают сюрпризы. Мои ожидания в этом вопросе очень часто оказываются гораздо выше, чем демонстрирует кандидат.

В дальнейшей работе с кандидатом могут быть два сценария.

Первый сценарий: совпали мои ожидания и по ценностям, и по компетенциям – «Добро пожаловать!». Я сразу даю человеку неограниченный лимит доверия и делегирую ему задачи по максимуму. При этом напомню, что я работаю в сфере финансов, где вопрос злоупотреблений всегда стоит очень остро. Тем не менее за 20 лет практики был только один случай, когда мое доверие к человеку не оправдалось. Оговорюсь, один известный мне случай.

Второй сценарий: по ценностям совпадение есть, но мои ожидания по компетенциям были выше. Сотрудничество возможно при условии, что человек заявляет о готовности расти в профессиональном плане и демонстрирует соответствующий прогресс в работе.

Сделаю важный акцент в рассуждениях. Что же делать, если на шаге номер один выясняется, что человек не считает себя профессионалом в той области, в которой он работает? Мой ответ прост: я стараюсь с данным человеком не работать. Моя позиция касается не только моих подчиненных, но и руководителей. Правда, в последнем случае из компании ухожу я, либо не иду в такую компанию.

Почему так важно быстрое формирование доверия к человеку? Доверяя, мы имеем неограниченный спектр возможностей. Находясь в недоверии, мы сильно ограничиваем как себя, так и своего партнера. Для вас это, как минимум, неполучение возможной выгоды. Партнер же «платит» за ваше недоверие низкой мотивацией.

Нужно ли брать похожих на вас?

Крайне важен еще один момент при первом контакте с человеком. Знакомясь с сотрудником или проводя собеседование с кандидатом о приеме на работу, я машинально обращаю внимание на ряд невербальных признаков. Как человек себя ведет? Как отвечает на вопросы? Не прячет ли взгляд? Расслаблен или напряжен?

На данном этапе есть серьезная ловушка – попасть под влияние своего рептильного мозга, который анализирует ситуацию и пытается вас защитить. В такой момент мозговой деятельности возникает очень много страхов, поэтому появляется соблазн остановиться в выборе на себе подобных. И это очень естественно. Такие же, как и «Я», – более понятны, предсказуемы, привычны. Но нужен ли вам еще один ваш прототип?

Я, например, всегда пытаюсь найти тех, кто будет сильно отличаться от меня. Такие люди смогут закрыть мои недостатки и усилить команду. Именно здесь на помощь приходит убеждение, что нужно иметь дело с профессионалами. Иными словами, я не формирую свое доверие к человеку на основе схожести со мной по чертам характера, опыту, навыкам и чему-то еще. Ровно наоборот – я ищу в человеке необходимые мне отличительные качества, а вопрос формирования доверия полностью отношу на алгоритм описанный выше.

Всегда есть альтернатива

Полагаю интересно привести и другой пример становления доверительных отношений. Он встречается очень часто. Один из моих бывших руководителей примерно так описал этот процесс: «Это длится полгода, год. Вначале ты присматриваешься к подчиненному. Потом немного открываешься и даешь какую-либо информацию о себе, показываешь свою уязвимость. Потом ждешь. Если сотрудник этим не воспользовался, то раскрываешься чуть больше. И снова ждешь. В какой-то момент он в ответ также дает информацию о себе, и ты тоже не используешь ее во вред. Так повторяется несколько циклов и в итоге между вами возникает доверие». Стратегия, возможно, хорошая, но уж очень долгая.

Очень часто я наблюдаю за собственниками небольших компаний, которые еще не сформировали у себя навык быстрого формирования доверия. Часто их компании находятся на той стадии жизненного цикла, когда уже есть потребность в профессиональных руководителях. До этого момента они были окружены преданными, проверенными временем последователями. Но компания растет и у тех, кто был с ними долгие годы, начинает не хватать компетенций, в том числе компетенций руководителя.

Возникает задача взять профессионального менеджера со стороны. И вот тут-то и начинаются проблемы. Профессионалы на рынке есть, но доверия к ним нет. Механизм формирования доверия на «длинной дистанции», как правило, не работает. Профессиональный руководитель, пришедший в компанию со стороны, зачастую не готов долго ждать. А если нет доверия, то нет и делегирования. Нет делегирования – нет и результата в работе. Как следствие, новый руководитель уходит или даже чаще – его «уходят».

Так может повторяться много раз. Беда таких собственников как раз и заключается в неспособности к быстрому формированию доверия. На следующую же стадию жизненного цикла выходят именно те компании, у собственников которых проблем с доверием нет.

«Доверяй, но проверяй», или как загубить все дело

 Представьте, что вы взяли сотрудника на работу. Сколько внимания вы ему уделяете? Конечно же, больше, чем остальным. Больше помощи, больше информирования и больше контроля.

Нас всегда учили, что одна из основных функций менеджера это – контроль. А тут новый, незнакомый сотрудник. Но контроль губит доверие. Всегда. Вспомните себя, когда вы, как мальчишка или девчонка должны были что-то объяснять своему руководителю, писать отчеты, проходить проверки, возможно, даже оправдываться. И это были уже не партнерские отношения. Такие отношения могут быть только отношениями взрослого и ребенка. А это вас, как профессионала, совсем не устраивало.

Как же быть? Есть очень простой способ – заменить контроль искренним интересом. Например, ваш не очень взрослый сын поехал отдыхать на море. Когда вы звоните ему и спрашиваете как у него дела, вряд ли он заподозрит вас в контроле, если ваше любопытство искреннее. Точно так же и в бизнесе. Попробуйте проявить искренний интерес к тому, что делают ваши сотрудники.

В чем отличие, спросите вы? Когда вы кого-то или что-то контролируете, то сосредоточены на проблемах, упущениях, рисках. Когда вы чем-то искренне интересуетесь, то фокус внимания всегда направлен на возможности и вариативность. Взгляд устремлен в будущее. Такой подход расширяет сознание. При этом вы точно также видите, как идут дела, и находитесь в курсе всех новостей и событий. Более того, при таком подходе отдельные вопросы о препятствиях и рисках не будут восприниматься как контроль.

А нужен ли кнут?

Прошло какое-то время и новый сотрудник «накосячил». «Вот оно, – думаете вы, – началось». И чтобы в дальнейшем неповадно было, придумываете какое-либо наказание или, если вы считаете себя современным управленцем, лишь слегка журите. Уровень взаимного доверия заметно снижается. «Что делать? – думаете вы». Ответ простой: каждый должен иметь право на ошибку. Поэтому никогда не наказывайте тех, кому доверяете. Вообще лучше никогда не наказывать взрослых людей. Абсолютно любое наказание – будь то штраф, какое-либо ограничение, даже простое замечание всегда снижает уровень доверия между вами. Вообще постарайтесь обходиться без отрицательных оценок. Оценка убивает и доверие, и равные партнерские отношения.

Сейчас очень часто принято негативную оценку заменять словами «зона роста». Зона чьего роста? Если вы работаете с профессионалом, то кто определяет его развитие? Вы или он сам?

Как же быть, – спросите вы? Как реагировать на ошибки подчиненных? Ответ простой: никак. Вернее, – никак негативно. Лучший выход – поддержка («Чем я тебе могу помочь?»), уточняющие вопросы («Как планируешь действовать в сложившейся ситуации?», «Какие новые возможности появились?»), юмор («Это еще что, вот случай у меня был в предыдущей компании…») и т. д.

Если вы имеете дело с профессионалом, то вам повезло. Его чувство ответственности, в случае каких-то промахов, все сделает за вас.

Пожалуй, есть всего два исключения из правил.

Первое – это сотрудники с избыточным чувством ответственности. Они еще не до конца сформировались, как профессионалы, и их «маленькое кладбище» может долго мешать им в работе. Именно в таких случаях, можно использовать небольшие штрафы. В доверительных отношениях вы, возможно, немного проиграете, но точно поможете становлению профессионала.

Второе исключение: вам не повезло, и не только у вас есть право наказывать ваших подчиненных. В этой ситуации опережающее наказание подчиненного (часто достаточно символической величины) может очень хорошо помочь вам в развитии доверительных отношений.

В последнее время я стал замечать, что если кто-то искренне доверяет своим сотрудникам, то и его окружают люди способные к доверию. Формируется коллективное доверие. А это в бизнесе очень важно.

Читайте также: