Четыре аргумента против привлечения бизнес-тренеров

Большинство решений о покупке корпоративных тренингов российские менеджеры принимают, как сына в монастырь отдают: не для «хозяйственного проку», а потому что дело богоугодное. Только в роли Всевышнего выступает сложившаяся традиция, в которой наличие бизнес-тренингов считается мощным маркером успеха: «Мы – компания № 1, у нас есть фитнес, тренинги и оплата обедов»!

Мелкие мошенники идут «в бизнес-тренеры», привлеченные легкими деньгами: входные барьеры на этом рынке все еще катастрофически низки. Есть и специалисты, движимые установкой на «поиск себя»: они, по сути, решают свои собственные психологические проблемы. Такие учат не только бизнесу, но и «жизни», и, право, еще неизвестно, что хуже.

В любом случае, работа бизнес-тренера стоит компании немалых денег. Но задайте себе вопрос: что конкретно вы покупаете? Какой ценностью обладает для вас данное приобретение? Вы платите тренеру за то, что он – «умный»? За то, что у него есть диплом Стокгольмского университета лидерства и варениковарения? Ведь нет же, нет: вы хотите заплатить за то, чтобы ваши менеджеры делали больше продаж, эффективнее моделировали контракты, точнее работали с рисками! В таком случае вам следует ознакомиться с несколькими аргументами против найма внешних бизнес-тренеров, и, возможно, они убедят вас построить эффективную внутреннюю систему управления знаниями!

Аргумент № 1: никто не знает нашей работы лучше, чем мы сами!

Как правило, улыбчивый человек бизнес-тренер не знает ничего об основном предмете интереса собравшихся, например, о производстве труб из горячекатаного травленого штрипса. Произнося дрожащим от пафоса голосом «…А третий ответил «Я строю храм»….», он никогда не приведет тонкую и точную аналогию из вашей профессиональной области, которая: а) позволит участникам обучения тотчас понять, что же имеется в виду, б) в мгновение ока расставит все точки над i («Этот парень – один из нас, он знает, что говорит!»), позволив не тратить в дальнейшем время и силы на установление status quo.

Какие новые инструменты даст едва знакомый с продуктом тренер продавцам-«звездам», если пройдут недели, прежде чем он освоит их работу на уровне, достаточном, чтобы поддерживать диалог? Пожонглирует абстракциями, требующими построения башен из цветной бумаги и сценок с участием визирей и падишахов? Без всего этого можно обойтись, если за дело возьмется толковый руководитель отдела продаж, пусть и не обладающий специальными тренинговыми инструментами. В таком случае занятия по работе с возражениями с участием продавцов-«звезд» пойдут, скорее, по сценарию «кружков качества».

(А если поставить системную задачу преобразовать обучение в рабочие результаты, все лучшие техники к тому же будут «оцифрованы», а формализованные знания – аккумулированы в библиотеку, доступную новому сотруднику, или продавцу, чьи результаты пока далеки от совершенства!)

Потому рекомендую добиться того, чтобы профессиональное обучение в вашей компании проводили ее «родные» руководители и эксперты. Именно так в реальную жизнь перетекает ценность «стремление к совершенству», спорим, записанная в вашей «корпоративной культуре»? О том, какие конкретно шаги нужно предпринять, чтобы вовлечь руководителей компании во внутреннее обучение, мы поговорим чуть ниже.

Аргумент № 2: взгляд «вне контекста» – поверхностен!

Приглашенный из консалтинговой компании бизнес-тренер работает вне исторического контекста. Даже если вы потрудились объяснить ему корпоративный климат («…И мы ввели новый продукт, повысив Петрова, но отдел Иванова сопротивляется переменам…»), он не представляет себе ситуации во всем ее сложносочиненном 3D. По большому счету, ему все равно: он же – тренер, а не Петров или Иванов или Сидоров, которым с этими трубами еще жить да жить. Обучение для бизнес-тренера – это проект: у него есть точка входа (первичный запрос) и точка выхода (получение гонорара). Вы верите, что тренер сделает полноценное исследование системы корпоративного управления ради оплаты двух тренинг-дней? Это очевидно нерационально: достаточно «шпарить по Адизесу».

Проведя обучение, бизнес-тренер сочтет свою задачу выполненной. Ах, да: еще анкеты обратной связи! 80% участников обучения укажут, что они более чем удовлетворены: тренер рассказал про SMART и к месту шутил, классно потолкались во время разминки, да и обед не подкачал! Впрочем, если вы хотите, через две недели тренер может провести online-тестирование: вот здесь его результаты во вложенном файле. Ах, вы хотели на банковском счету?!

Целевая аудитория, на удовлетворенность которой работает бизнес-тренер, это, прежде всего, участники тренинга. Увидев, что им скучно пробираться сквозь принципы стоимостного анализа, тренер сменит курс (это называется «мотивировать» и «работать с групповой динамикой») и расскажет что-нибудь интересненькое. Знаете ли вы, что говорить нужно как Черчилль, а держаться как Линкольн? Или что секрет Apple в том, чтобы генерировать фанатов? И что такое «фиолетовая корова»?

Что ж, все это действительно забавно! При условии, что у топ-менеджера глаза были открыты с самого начала, и тренинг проходил по статье затрат под внутренним названием «удовольствия и мотивация». В таком случае, можно, разбившись на четверки, сочинять девизы и рисовать гербы, фехтовать друг с другом яркими «Мне нужна твоя обратная связь!» и «Причина конфликта в том, что ты занял позицию сверху!», выполнять метафорические упражнения «Караван» и «Корабль». Смысл последнего в том, чтобы, составив перечень элементов, распределить их между собой и интерпретировать на языке ценностей: «Я – иллюминатор, моя ценность – честность», «Я – штурвал, это символ моего лидерства!», «Мы – весла, это способность к изменениям»… Руководствуясь ценностями иллюминатора, давайте, наконец, скажем друг другу правду: какая фигня!

Аргумент № 3: приоритет – «выстроить коммуникацию с группой»!

Внешний тренер тратит много времени и сил на то, чтобы решить свои психологические задачи с аудиторией, и заставить-таки «стаю» признать в нем «вожака». Многое он будет делать исключительно в рамках достижения этой цели, так, как его научили на множащих зло курсах «Тренинг для тренеров»: повернись, улыбнись, присядь. Помни: маркер – носитель невербальных сигналов! Начинать и заканчивать день нужно шерингом! Но ничего не поможет. Уверенности нет нигде, где нет искренности, а искренность не появится там, где нет неподдельного интереса к предмету разговора! …И, из чего, вы сказали, делают эти трубы?

Если тренеру не удалось «зажечь» группу, он решит, что причина в недостаточности ораторского мастерства. Надо бы прокачать тренерские навыки на тренинге «Искусство публичных выступлений»! Смена темпа и громкости речи, богатство интонирования, паузы и движения… И вот уже девушка-тренер, еще вчера говорящая о мотивации так, что можно уснуть, сегодня разыгрывает перед слушателями яркий перфоманс, который, тем не менее, не меняет сути: в ее устах мотивация – безжизненная картонка, «тема обучения». А сам тренинг – триумф самопрезентации, под которой скучная холодная пустота.

В голове у каждого профессионального бизнес-тренера находится применяемый для укрепления коммуникации набор шаблонов под названиями «работа с трудными участниками», «формирующие и проективные упражнения», «разминки». Не правда ли, будет здорово, если все участники тренинга выстроятся сначала по цвету глаз, а потом – по высоте каблука? Какие слова-ассоциации произнесут финансовый директор и директор по маркетингу, перебрасывая друг другу мячик? Эти и другие вещи приводят к закономерному результату: участники тренинга получили удовольствие и рисуют смайлики в анкетах обратной связи. Это то, за что вы заплатили?

...А вообще бизнес-тренер много работает, чтобы профессионально вырасти и двигаться вперед. Долгими зимними вечерами он прокручивает в голове последний тренинг, анализируя свою работу: достаточно эмоциональным был ли инсайт? Возникло ли у участников вдохновенное отношение к работе и всплеск новых идей? Не потому ли Юлия Петровна ела пирожок, что хотела уйти из ситуации дискомфорта, чтобы сохранить пошатнувшуюся самооценку? Эмпатия, подстройка, отзеркаливание: все ли я делал так, как нас учили на тренинге «Харизма: разжигание внутреннего огня»?

Он не станет задаваться вопросами о том, насколько на самом деле разумна система управления в компании Икс, эффективно выстроен процесс Игрек и определена область проекта Зет – в конце концов, пусть об этом думает топ-менеджер. Тем более что на сегодняшнем тренинге он получил все необходимые для этого знания.

Аргумент № 4: «командообразующий» эффект быстротечен!

Опытный бизнес-тренер сумеет сделать так, чтобы участники перешли с формального на личностный уровень, покинув привычную социальную роль. И вдруг выяснится: на личностном уровне общения Ирина Сергеевна обожает кокер-спаниелей, а Леночка – коллекционирует фарфоровых зайчиков! Но как только они вернутся в социальные роли, – роли главного бухгалтера, текущий приоритет которого отчеты в налоговую, и менеджера по работе с клиентами, которому надо, чтобы главный бухгалтер сделал документы для клиента, – конфликт, причиной которому непроработанный бизнес-процесс, вернется в полной мере.

Может ли с этим что-то поделать бизнес-тренер? Нет: для того он не владеет ни ресурсами, ни полномочиями. Топ-менеджер?... Конечно! Однако всегда легче приложить к «ранке» тренинговый «пластырь», чем провести настоящую противовоспалительную терапию.

Выводы и алгоритм действий

Дорогой топ-менеджер!

Зачастую контракт с бизнес-тренером для вас не более чем индульгенция, освобождающая от личного участия в построении системы обучения персонала. Так отвязываются от нелюбимых детей, покупая им на день рождения огромного плюшевого медведя: чем больше он и чем дороже, тем благостнее чувство выполненного родительского долга. Но родительский долг исчисляется не в игрушках: мерой ему ежедневное внимание и участие. А потому «убейте» в своей голове файл под названием «покупка бизнес-тренингов» и вставьте флеш-диск с папкой «системное управление знаниями». Внутри вы найдете алгоритм пилотного проекта по внутреннему обучению:

Шаг 1

Провести собрание с руководителями в любом свободном формате – Open Space, моделирующая ситуация, фасилитация. Возможные векторные вопросы:

Каковы наши позиции на рынке на данный момент? В чем наша сила и слабость наших конкурентов? В чем конкуренты сильнее нас?
Что влияет на нашу конкурентоспособность? Какое место среди факторов влияния занимает обучение?
Какого результата мы ждем от обучения?
Почему стандартные тренинги не дают результата?
Как нужно изменить обучение, чтобы оно приводило к практическому результату?

Легко заметить, что вопросы сформулированы последовательно. Разбейте участников обучения на три мини-группы, распределите вопросы (группе № 1 – первый вопрос, группе № 2 – второй и третий вопросы, группе № 3 – вопросы 4 и 5), поручите группам провести одночасовой мозговой штурм, по итогам которого представить свои выводы.

Творческий формат встречи поможет «продать» участникам собрания идею участия топ-менеджмента в корпоративном обучении, а не «спустить» ее сверху вниз в виде безусловной директивы.

Важно показать высокий статус проекта, дать понять, что управление знаниями – это не новая любимая «игрушка» руководителя, это реальный способ стать сильнее. Расшифруйте ваше индивидуальное «сильнее»: увеличить количество повторных обращений клиентов или сумму среднего чека, повысить удовлетворенность клиентов, уменьшить количество претензий к качеству или текучесть персонала – что еще?

Поставьте четкий акцент: отныне и навсегда одна из ключевых компетенций руководителя в вашей компании – умение качественно проводить профессиональное обучение. Расскажите о содержании пилотного проекта и его расписании.

Шаг 2

Воспользуйтесь услугами внешнего тренера, который проведет для ваших руководителей экспресс-курс по… тренерской работе! Расскажет о необходимости разнообразить формы деятельности, о специфике восприятия, о групповой динамике, о правилах работы с флипчартом, о размещении материала на слайдах. Поручит им выполнить индивидуальное задание: написать развернутый план дневного семинара по своей тематике. Проведет с каждым персонально работу над ошибками, поможет избежать «лекций» и «насытит» тренинг интерактивом.

Если вы пропустите шаг 2, вы противопоставите техничному тренеру «ни о чем» глубокого внутреннего руководителя, который транслирует свои великолепные знания очень… нудно, и участники бы и рады впитывать мудрость третий час кряду, да не могут подавить зевоту. К чему выбирать между полезными знаниями и хорошей подачей материала? Вы можете иметь все!

Шаг 3

Составьте план полугодового обучения: пусть каждый руководитель проведет два-три занятия! Практика, только практика, много практики – вот что поставит дело на правильные рельсы. Однако план должен быть системным и последовательным.

Шаг 4

Найдите того, кто сможет стать наставником для менеджеров: сделает критический анализ того, как они проводят обучение, даст конструктивную обратную связь. Если работа с внешним тренером, приглашенным для исполнения шага 2, прошла успешно, можно воспользоваться его же услугами. Необходимость производить обучение высокого качества и возможность запросить коррекцию сохраняют первоначальный фокус: нужно не только обучать правильным вещам, важно делать это эффективно!

Готово? Поздравляю! Вы, инвестировав разумные деньги в развитие менеджеров, получили прекрасное профессиональное обучение для остальных сотрудников! Дело даже не в том, что купленное на внешнем рынке оно обошлось бы вам дороже.

Дело в том, что вашему «внутреннему» продукту нет «внешних» аналогов.

Если «внутренний продукт» спроектирован и оттестирован, работу по нему действительно можно частично отдать на аутсорсинг: нет ничего плохого в том, чтобы скрипт по работе с возражениями с линейным персоналом на игровых ситуациях проработал симпатичный смешливый тренер. Но теперь это будет жизнеспособная система, – комплексная, как «первое, второе и компот!» – а не эпизодическое обучение, возникшее из ниоткуда и обреченное исчезнуть в никуда.

Фото: pixabay.com

+2138 Александр Тимошин Управляющий партнер, Москва 14 февраля 2014, 13:30

Валерий Овсий пишет: Я сегодня с утра проводил ''мастер класс'' (кажется так это мероприятие называют консалтеры и тренеры) в одной софтверной компании. Напоминаю. Я не консультант и не тренер. Но меня пригашают (не часто) на консультирование.

Валерий, спасибо за хороший кейс!! Можно быть консультантом по ролевой модели, но не зарабатывать этим деньги. ИЛи можно считать это не основным видом деятельности и иногда на этом зарабатывать. Суть дела не меняется: у них проблема и они пригласили Вас для поиска решения. В данной ситуации Ваша ролевая модель и была моделью консультанта. Одно из ключевых отличий: Вы не могли за них принять решение. Хотя в своей компании легко можете не только диагностировать проблему, но и принять решение.

Валерий Овсий пишет: Так вот мой ''мастер класс'' и состоял из разбора полета на уровне вторых производных. Так вот ВОПРОС. Возможно ли решать их проблему при помощи ''простеньких'' методик и классических приемов консалтинга в исполнении вчерашнего... ''юриста'' ?

Дался Вам этот юрист:)) Не это же суть обсуждения И потом почему обязательно ''простеньких''?:)) Я опишу как в этой ситуации действовал бы сам (опираясь на свой опыт консультанта). Важные отличия: Ваш подход основан на Ваших экспертных знаниях в этой области и Вы, опираясь на свой опыт можете им сразу сказать где ошибки и какое решение. Они могут с ним согласиться и принять, могут не согласиться. Но ключевой момент в том, что это Ваше решение (при этом оно скорее всего правильное) Я не обладаю специализированными знаниями, но при этом исхожу из того, что эти знания есть у участников мастер-класса (в явном или не явном виде). Поэтому, если проблема находится в организационной области и они обладают этой информацией в неявном виде, то я смогу ее диагностировать, даже не являясь специалистом. Но я не смогу найти решение, так как не являюсь экспертом сам и они могут действительно не знать. (если проблема, опять же не связана с организационными решениями)

Валерий Овсий пишет: Проблема в компании в том, что они все ''делают правильно'' (по токаревски ''как нужно'' ). Их уверенность в ''правильности'' базируется на том что ребята сами не ''из деревни'' да и консультанты у них были. Но... Не получается !!! Не идет!! Результатов ожидаемых нет!!

Мои действия: 1) Формулирование ожидаемых результатов _ что они считают результатом? (не факт что точки зрения совпадут) 2) Формулирование результатов, которые они сейчас ИМЕЮТ и фиксация разрыва между существующими и желаемыми результатами (они действительно не получают то, что хотели бы получить) 3) Результаты - это всегда следствие поведения\\действий. Поэтому: работа над описанием действий, которые приводят к СУЩЕСТВУЮЩИМ РЕЗУЛЬТАТАМ (это не про регламенты и описанные процессы, а про то, какие действия они совершают в реальности) 4) Определение причин, которые приводят к таким действиям. 5) Первоочередные решения. Мое отличие будет заключаться в том, что они САМИ пройдут эту цепочку и решения, которые они выработают будут ИХ решениями. Правда я часто сталкивался с ситуациями, когда менеджеры не только чужие, но и свои решения не всегда реализовывали:))) Я могу диагностировать проблему или часть проблемы, но не смогу найти ее решение, если проблема в узко специализированной области, в которой нужно этими знаниями обладать. И в завершение: Мне нравится цитата автор Дэвид Хенна ''Каждая организация (или организационная единица) устроена ИДЕАЛЬНЫМ образом для получения тех результатов, которые ОНА ИМЕЕТ'' Если результаты не устраивают, значит в устройстве что-то не так. И я при наличии желания топ-менеджмента найти эти причины, смогу в этом помочь.