161
правка
Изменения
→Основные параметры SWOT-анализа
''Threats'' – угрозы.
По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ [[Внешняя и внутренняя среда компании|внутренней и внешней ситуации]].
При оценке ''внешней ситуации'' стоит учитывать:
В процессе проведения анализа ''внутренней ситуации'' компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность.
В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентных преимуществ компании]]. Ключевые факторы анализа:
*менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность);
*маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий);
*персонал (особенно [[Развитие специалистов по продажам и закупкам|работа торгового персонала]], уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала); *анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюциидистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров);
*анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки);
*анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
2. Внешние шансы часто путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время, как они должны быть строго разграничены
3. SWOT-анализ часто путают с всевозможными стратегиями (см. [[Стратегические карты]]). Нельзя забывать основное отличие одного от другого (SWOT-анализ описывает состояния, а стратегия - действия)
4. В процессе SWOT-анализа не выделяются приоритеты, не называются конктретные конкретные мероприятия. <ref> SWOT-Analyse.
<br>
== Правила проведения SWOT-анализа <br> ==
Для проведения SWOT-анализа не нужна формальная подготовка. Любой менеджер, который ориентируется в делах компании и знаком с рынком, может составить простую форму SWOT.<br>Но эта простота и лёгкость применения имеет и обратную сторону. Есть риск неправильного использования, поспешных и бессмысленных выводов, использования неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок, не стоит забывать, что для объективности картины надо использовать для анализа только актуальную, [[Источники информации финансового менеджера|проверенную и свежую информацию]], о чём многие пользователи просто забывают. <br>Вот несколько несложных правил, которые помогут избежать подобных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа. <br>'''Правило 1'''. Для объективного SWOT-анализа бизнес надо сегментировать по [[Стратегии дифференциации|сферам или конкретным рынкам]]. Общий анализ, который охватывает весь бизнес – это нецелесообразно, так как результаты получатся слишком обобщенными и бесполезными. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон компании, [[Риск-менеджмент|возможностей и угроз]]. <br>'''Правило 2'''. Надо отдавать себе отчёт в том, что элементы SWOT существенно отличаются друг от друга, в частности относительно происхождения и сфер влияния. Например, сильные и слабые стороны — это внутренние характеристики компании, следовательно, они подконтрольны ей. Возможности и угрозы – это внешние, объективные, независимые [[PEST-анализ|характеристики рыночной среды]], и они неподвластны влиянию организации. <br>'''Правило 3'''. Сильные и слабые стороны компании – это понятия субъективные. Но мнения по поводу этих характеристик должны высказывать не руководители и даже не конкуренты, а клиенты, покупатели, партнёры, инвесторы. Как они считают и воспринимают данные элементы – так оно и есть. Сильные стороны будет считаться таковыми до тех пор, пока рынок их воспринимает как [[Стратегия и конкурентное преимущество|конкурентоспособные]]. <br>'''Правило 4.''' Для объективного анализа следует использовать разносторонние входные данные. Даже если нет возможности получить результаты [[Маркетинговое исследование|обширных маркетинговых исследований]], это не значит, что достаточно ограничиться наработками одного человека. Для точности и глубины анализа лучше всего организовать групповую дискуссию с обменом идеями, узнать и учесть точки зрения всех функциональных подразделений компании. Любая информация или исходные данные должны быть подкреплены аргументированными доказательствами (официальные письмами, подтверждённые цитаты, статистика по отрасли, отчеты в прессе, сведения от дилеров, мнения и комментарии покупателей, правительственные публикации). <br>'''Правило 5'''. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Следовательно, надо избегать пространных, неконкретизированных и двусмысленных заявлений, которые ничего не значат для большинства покупателей.<br><br>
== За и против ==